ダイキン工業は1924年、大阪金属工業所として創業した日本発のグローバル製造業です。空調事業と、冷媒を手掛けるフッ素化学事業の両方を自社で開発・展開できる、世界でも珍しい企業として知られています。空調事業では世界トップシェア、フッ素化学事業では世界2位の地位にあるとされています。

同社最大の特徴は、売上構成における海外比率の高さです。2024年3月期の統合報告書によれば、海外売上高比率は84%、従業員の海外比率は86%に達しています。2004年3月期時点ではそれぞれ42%、46%だったことを踏まえると、この20年で海外事業の存在感が一気に高まったことが分かります。同じ20年間で海外売上高は14.0倍、営業利益は8.4倍に拡大しました。

直近の業績も好調です。2026年3月期の決算短信では連結売上高が5兆150億円（前期比5.5%増）と初めて5兆円を突破し、営業利益も4,150億円と過去最高を更新しています。国内市場が成熟する中でも成長を続けられる最大の要因は、170カ国以上に広がる海外事業基盤にあるといえます。

ダイキンの海外進出は、1970年代初頭にベルギーを拠点として欧州での生産・販売を始めたことに遡ります。イタリア・スペイン・フランスなど各国での販売力強化が奏功し、欧州事業は徐々に規模を拡大していきました。

一方、世界最大の空調市場である米国への進出は、簡単には進みませんでした。ダイキンは1980年代に北米市場への最初の挑戦、1990年代に2度目の挑戦を試みましたが、現地企業との提携だけでは事業展開に限界があり、ダクト式空調が主流という北米独自の空調文化に苦戦し、いずれも撤退を余儀なくされています。

転機となったのは2007年、グローバル大手空調メーカーだったOYL社の買収です。買収金額は約2,438億円、ダイキンにとって初の大型買収でした。これにより北米でアプライド事業を展開する会社（現Daikin Applied Americas社）がグループに加わり、2010年にはグローバルでの空調売上高が世界No.1となります。そして2012年、米国の住宅用空調市場でトップシェアを持つグッドマン社を買収したことで、3度目の挑戦にしてようやく北米での事業基盤を確立しました。全米に自社・他社含め約1,900の販売拠点、7万店以上のディーラー網を持つ同社の参画により、北米でのダイキンの存在感は一気に向上しています。

中国市場への参入は1990年代半ばと後発でした。すでに多くの日系空調メーカーが進出していた中、ダイキンは高級ブランドイメージの確立と自前の販売店網づくりで差別化を図ります。さらに2008年には中国最大手の空調メーカーである格力電器（Gree）と業務提携し、普及価格帯のインバータエアコンの技術供与を実施しました。この結果、当時は10%以下だった中国の住宅用エアコン市場のインバータ比率は、現在では90%以上にまで拡大しています。

こうした海外展開の起点になったのが、1990年代初頭に社長に就任した井上礼之氏（現名誉会長）が打ち出した「空調三本柱計画」です。業務用・工場ビル用・住宅用の3部門をあわせて伸ばせば世界トップの総合空調メーカーになれると考え、中国進出や欧州での拡大、海外M&Aというターニングポイントとなる決断を矢継ぎ早に下していきました。

ダイキンは「市場最寄化生産」という考え方のもと、需要地に近い場所で生産する体制を築いています。2024年3月期時点で、世界170カ国以上で事業を展開し、125カ所の生産拠点を構築しています。

北米事業の伸びは特に顕著です。グッドマン社買収直後の2014年3月期から2024年3月期までの10年間で、北米空調事業（DNA社・DAA社合計）の売上高は現地通貨ベースで約3倍に拡大しました。円建てでも2022年3月期の7,940億円から2024年3月期には1兆4,636億円まで伸び、ダイキンは2026年3月期に1兆5,000億円を計画しています。かつて2度の撤退を経験した市場が、今やダイキンの成長を牽引する柱のひとつになっているのです。

戦略1：大型M&Aで弱みを一気に埋める

ダイキンの海外進出を振り返ると、自社に不足する市場基盤や商品ラインアップを、M&Aによって一気に埋めてきたことが分かります。2007年のOYL社買収では、弱みだった大型セントラル空調事業や北米事業を強化し、2012年のグッドマン社買収では、北米の住宅用空調という自社にない商材と販売網を手に入れました。

いずれも単独での市場開拓では時間がかかりすぎる、あるいは過去に撤退した経緯がある領域で、買収によって一足飛びに事業基盤を築いたことが特徴です。北米市場ではこの2社の統合によって、ダイキンの技術力とグッドマン社のボリューム事業基盤・販売網という異なる強みを組み合わせ、住宅用からアプライドまで幅広い商材で攻める体制が整いました。

戦略2：現地最大手との提携でシェアを取りにいく

巨大な市場に後発で挑む際、ダイキンは単独での勝負だけに頼りませんでした。中国市場では、自社だけでインバータエアコンを市場標準にするのは難しいと判断し、現地最大手の格力電器と業務提携を結んでいます。

普及価格帯の技術供与という形で協業したことで、中国市場全体のインバータ化が進み、結果的にダイキンが得意とする環境性能の高い商品への需要拡大にもつながりました。競合ではなく提携という選択肢を取ることで、巨大市場を敵に回さずに攻略したアプローチといえます。

戦略3：技術を囲い込まず世界標準に押し上げる

ダイキンは環境性能に優れた新冷媒R32について、2019年に2011年以降出願した特許すべてを世界で無償開放しました。地球温暖化係数が従来冷媒の3分の1以下というR32の普及を自社だけで進めるのではなく、特許開放によって業界全体への普及を後押しする道を選んだのです。

自社技術を囲い込まずに世界標準に押し上げることで、環境規制が強まる各国市場でR32対応商品の需要を取り込みやすくなり、結果としてグローバルトップの空調メーカーとしての地位固めにもつながっています。短期的な独占よりも、業界標準づくりへの貢献を通じた中長期のブランド力強化を優先した戦略です。

ダイキンの経営戦略は、足元でも着実にアップデートされています。2026年3月期は、米国の関税措置によって営業利益への影響が約410億円に達しましたが、価格転嫁とコスト削減によってこれを吸収し、空調・冷凍機事業の営業利益は前期比7.4%増の3,770億円と伸長しました。2027年3月期は売上高5兆1,500億円、営業利益4,360億円を計画しています。

2026年5月には、2030年度を最終年度とする新たな中期経営計画「FUSION30」を公表しました。2028年度に営業利益率10%への回帰、2030年度には12%超を目指すほか、ROEについても2028年度12%、2030年度15%超という目標を掲げています。成長投資としては2030年度までの累計で設備投資1兆3,000億円、M&A投資5,000億円超、研究開発・デジタル投資1兆2,000億円を計画しており、前計画「FUSION25」期間と比べて投資規模をさらに拡大する方針です。

ダイキン工業の十河政則会長兼CEOは、統合報告書2024の中で「二流の戦略、一流の実行力」という言葉を用いています。一流の戦略を立てても、実行して成果につなげられなければ意味がないという趣旨で、成果につながらない抽象論や理想論よりも徹底した実行にこだわる姿勢を強調しています。

その実行力を支えているのが、経営陣と現場との距離が近い「フラット&スピード」の文化だと、同メッセージでは説明されています。現場で事業環境の変化の兆しがあればただちに経営層へ情報が上がり、経営陣がスピーディーに判断を下す。この一体感のある組織運営こそが、海外の複雑な市場環境の変化にも迅速に対応できる土台になっているといえます。

まず、弱みを補う大型M&Aを恐れないことです。OYL社やグッドマン社の買収のように、自社に無い市場基盤や商材をM&Aで一気に埋めることで、過去に撤退した市場でも参入障壁を越えられます。

次に、巨大市場では現地最大手との提携を選択肢に入れることです。格力電器との提携のように、単独で勝負するのではなく現地のネットワークを借りることで、効率よく市場を取りにいけます。

そして、需要地の近くで生産する「市場最寄化生産」の発想です。現地に近い拠点で作ることで、為替や物流のリスクを抑えながら、現地のニーズに即応できる体制を築けます。

最後に、規制対応や環境技術では自社技術を抱え込みすぎないことです。R32特許の無償開放のように、業界標準づくりに貢献する姿勢が、かえって自社のブランドと市場地位を強めることがあります。中小企業であればいきなりM&Aは難しくても、現地代理店との独占契約や技術供与といった形で同じ発想を応用できるでしょう。

Q. ダイキン工業の海外売上高比率はどれくらいですか？

2024年3月期時点で84%です。2004年3月期の42%から20年間でほぼ倍増し、海外売上高自体は同期間で14.0倍に拡大しています。

Q. ダイキン工業は世界何カ国で事業を展開していますか？

170カ国以上で事業を展開しています。125カ所の生産拠点を持ち、需要地の近くで生産する「市場最寄化生産」を進めています。

Q. ダイキン工業はなぜ北米市場に本格参入できたのですか？

1980年代・1990年代の2度の挑戦では撤退を余儀なくされましたが、2007年のOYL社買収と2012年のグッドマン社買収という2つの大型M&Aによって、アプライド事業と住宅用事業の両面で事業基盤を確立したためです。

Q. ダイキン工業の中国市場での戦略の特徴は？

現地最大手の格力電器と業務提携し、普及価格帯のインバータエアコンの技術供与を行いました。単独ではなく提携によって市場全体のインバータ化を後押しし、結果的に自社の環境性能の高い商品の需要拡大にもつなげています。

Q. ダイキン工業の2026年3月期の業績はどうでしたか？

連結売上高は5兆150億円（前期比5.5%増）と初めて5兆円を突破し、営業利益は4,150億円と過去最高を更新しました。米国関税の影響約410億円を価格転嫁とコスト削減で吸収しています。

Q. 「FUSION30」とはどのような中期経営計画ですか？

2026年5月に公表された、2030年度を最終年度とする経営計画です。2030年度の営業利益率12%超、ROE15%超を目標に掲げ、設備投資・M&A・研究開発への投資を拡大する方針です。

Q. ダイキンの事例は中小企業の海外進出にも参考になりますか？

はい。弱みを補うM&Aや提携の活用、需要地に近い拠点づくり、技術を囲い込みすぎない姿勢といった考え方は、規模の大小を問わず海外進出を検討する企業の参考になります。

今回は「ダイキン工業の海外進出戦略」として、空調事業の世界シェア・海外売上比率という数字の裏側にある海外進出の歴史と、M&A・提携・技術開放という3つの戦略をご紹介しました。

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