ユニ・チャームは1961年創業、愛媛県に本社を置く日用品・衛生用品メーカーです。ベビーケア（紙おむつ）、フェミニンケア（生理用品）、ヘルスケア（大人用紙おむつ）、ペットケアを主要事業とし、国内では「ムーニー」「マミーポコ」「ソフィー」「ライフリー」といったブランドが高いシェアを誇ります。

同社の際立った特徴は、売上高に占める海外事業の比率が6割を超えている点です。国内の日用品メーカーの多くが依然として内需中心である中、ユニ・チャームは早い段階からアジアを中心とする海外市場に軸足を移し、中国、インドネシア、タイ、ベトナム、インド、サウジアラビアなど幅広い国・地域で事業を展開してきました。特に紙おむつ・生理用品といった「ベビー・フェミニンケア」領域では、複数のアジア新興国でトップクラスのシェアを獲得しています。

この海外比率の高さは偶然の産物ではなく、明確な海外進出戦略に基づいて長年にわたり積み上げられてきた成果です。次章では、その進出の歴史をたどります。

ユニ・チャームの海外展開は1980年代にさかのぼります。台湾や韓国など近隣アジア市場への進出を皮切りに、1990年代以降は中国、インドネシア、タイといった当時はまだ「新興国」と呼ばれていた市場へ相次いで参入しました。

多くの欧米・日本の消費財メーカーが先進国市場や一定の経済成長を遂げた国を優先する中、ユニ・チャームは所得水準がまだ低い段階の市場にもいち早く進出したことが特徴です。合弁事業や現地パートナーとの提携を通じて市場に根を下ろし、経済成長とともに需要が拡大する局面で先行者優位を確立してきました。

2000年代以降は中国事業が急拡大し、一時は海外事業の中核を担う存在となりましたが、近年は中国一国依存からの脱却を図り、東南アジア・南アジア・中東など進出国・地域の多角化を進めています。

戦略1：現地化戦略——所得水準に合わせた価格・パッケージ設計

ユニ・チャームの現地化戦略の核心は、「同じ品質の製品を、その国の所得水準に合わせた価格・容量で届ける」という発想にあります。先進国では大容量パッケージが主流であるのに対し、新興国では消費者が一度に購入できる金額が限られているため、少量・小分けパッケージを開発し、低価格帯から購入できる商品ラインアップを整備しました。

こうした「所得階層に応じた製品設計」により、新興国の低所得層から中間層への需要を早期に取り込むことに成功しています。さらに、経済成長とともに消費者の所得が上昇すれば、より高機能・高価格帯の商品へと自然にアップグレードしてもらえる仕組みを構築している点も重要です。

戦略2：新興国市場への早期参入と「共振の経営」

2つ目の戦略は、経済成長の初期段階にある新興国市場への早期参入です。市場が本格的に立ち上がる前から進出しておくことで、流通網の構築やブランド認知の獲得において競合に先んじることができます。

この早期参入を支えたのが、同社が掲げる「共振の経営」という考え方です。これは、本社の方針を一方的に押し付けるのではなく、現地法人・現地人材に大幅な権限を委譲し、現地の実情に即した意思決定を促す経営スタイルを指します。進出初期こそ日本人人材を派遣してノウハウを移転しつつ、早期に現地人材への権限移譲を進めることで、スピード感のある市場対応を可能にしてきました。

戦略3：ブランドの現地適応とM&Aによる市場浸透の加速

3つ目の戦略は、自社ブランドをゼロから育てるだけでなく、M&A（企業買収）を通じて現地で既に強い基盤を持つブランド・販売網を取り込むアプローチです。代表例として知られるのが、ベトナムの生理用品大手ブランドを買収し、自社の技術力と現地ブランドの流通力・知名度を掛け合わせて市場シェアを拡大した事例です。

自社ブランドをそのまま展開するのではなく、現地で信頼を得ているブランド名を活かしながら製品自体はユニ・チャームの技術で刷新するという「ブランドの現地適応」は、消費者の心理的な参入障壁を下げるうえで有効な手法です。

インドネシアでは、人口ボリュームの大きさと経済成長を背景に、紙おむつ・生理用品市場で高いシェアを確立しています。イスラム教徒が多数を占める市場特性を踏まえ、宗教的・文化的な配慮を製品開発やマーケティングに反映してきたことも、現地での受容性を高めた要因のひとつです。

ベトナムでは、M&Aによって獲得した現地ブランドを軸に、生理用品市場でトップクラスのシェアを持つに至りました。経済成長に伴う女性の社会進出の拡大が、フェミニンケア市場の拡大を後押ししています。

中国市場では、2000年代から2010年代にかけて紙おむつ・生理用品事業が急拡大し、同社の海外事業の中核を長らく担ってきました。近年は現地メーカーとの競争激化や消費者の嗜好変化により事業環境が変化していますが、それでもなお主要市場のひとつであり続けています。

タイやサウジアラビアなど、他のアジア・中東地域でも、現地生産・現地販売体制を構築し、地域ごとの生活習慣や気候に合わせた製品改良を継続的に行っています。

ユニ・チャームの事例を俯瞰すると、日用品・消費財メーカーが新興国市場で成功するには、いくつかの共通パターンが浮かび上がります。

第一に、「所得階層別の製品ポートフォリオ設計」です。新興国の消費者は一枚岩ではなく、都市部の富裕層から地方の低所得層まで幅広い所得層が併存しています。単一の価格帯・パッケージで勝負するのではなく、複数の価格帯を用意し、消費者の所得上昇に合わせて自社ブランド内でアップグレードしてもらう設計が、長期的なシェア拡大につながります。

第二に、「現地生産・現地雇用による価格競争力の確保」です。輸入品として展開するのではなく、現地に生産拠点を構えることで為替リスクを抑え、現地の物流・雇用コストに見合った価格設定が可能になります。

第三に、「本社主導ではなく現地主導の意思決定スピード」です。新興国市場は変化が速く、本社の稟議を経ていては機会を逃しかねません。現地法人への権限委譲と、それを支えるガバナンス体制の両立が、成功する消費財メーカーに共通して見られる特徴といえます。

この3点は、業種を問わず新興国進出を検討する日本企業にとって、参考になる普遍的な視点だと考えられます。

かつて海外事業の柱であった中国市場は、現地メーカーの台頭や少子化の進行、消費者の価値観の多様化により、以前ほどの高成長を見込みにくい局面に入っています。これを受けてユニ・チャームは、中国一国への依存度を下げ、インド、東南アジア、中東・アフリカなど、今後人口増加と経済成長が見込まれる地域への投資配分を強化する方向にシフトしています。

あわせて、フェミニンケア事業やヘルスケア（大人用紙おむつ）事業など、少子化の影響を受けにくい事業領域への注力も進めています。世界的に高齢化が進む中、大人用紙おむつ市場は先進国・新興国を問わず今後の成長領域として期待されており、ESG（環境・社会・ガバナンス）の観点を踏まえた経営方針とあわせて、次の成長ステージを模索する動きが続いています。

ユニ・チャームの事例から日本企業が学べる示唆は多岐にわたりますが、特に重要なのは「市場が成熟する前に進出する勇気」と「現地に合わせて自社の型を変える柔軟性」の両立です。多くの日本企業は、市場調査でリスクを見極めてから慎重に進出する傾向がありますが、成長市場では慎重になりすぎることで先行者優位を逃すリスクもあります。

また、進出後も本社の成功パターンをそのまま持ち込むのではなく、現地の所得水準・生活習慣・宗教文化に応じて製品・価格・マーケティングを柔軟に作り変える姿勢が、長期的な市場浸透には欠かせません。自社単独での市場開拓が難しい場合には、M&Aや現地パートナーとの提携によって、スピードと市場理解を同時に獲得するという選択肢も有効です。

Q. ユニ・チャームの海外売上比率はどのくらいですか？

売上高に占める海外事業の比率は6割を超える水準で推移しており、国内日用品メーカーの中でも特に海外比率の高い企業のひとつです。中国、東南アジア、中東など複数の地域が海外売上を支えています。

Q. ユニ・チャームが海外で成功した最大の要因は何ですか？

所得水準に合わせた価格・パッケージ設計による現地化戦略、経済成長の初期段階での早期参入、そしてM&Aを活用したブランドの現地適応という3つの戦略を組み合わせたことが最大の要因と考えられます。

Q. ユニ・チャームはどの国・地域に進出していますか？

中国、インドネシア、タイ、ベトナム、インド、サウジアラビアなど、アジアを中心に中東を含む幅広い国・地域に進出しています。近年は東南アジア・南アジア・中東への投資配分を強化する傾向にあります。

Q. 「共振の経営」とはどのような考え方ですか？

本社が一方的に方針を押し付けるのではなく、現地法人・現地人材に権限を委譲し、現地の実情に即した意思決定を促す経営スタイルを指します。進出初期は日本人人材がノウハウを移転し、その後は現地主導での運営に移行していく点が特徴です。

Q. 中国事業が停滞しているというのは本当ですか？

現地メーカーとの競争激化や少子化の影響により、かつてほどの高成長を見込みにくい状況にあるのは事実です。そのためユニ・チャームは中国一国への依存を下げ、東南アジア・南アジア・中東など他地域への投資配分を強化する戦略転換を進めています。

Q. 新興国進出でユニ・チャームのような成功を目指すには何が必要ですか？

所得階層に応じた製品ポートフォリオ設計、現地生産による価格競争力の確保、そして現地主導の迅速な意思決定という3つの共通パターンを押さえることが重要です。あわせて、現地の商慣習・規制・パートナー選定に精通した専門家の支援を受けることも有効です。

Q. 中小企業でもユニ・チャームのような現地化戦略は実践できますか？

規模の大小にかかわらず、「進出先の所得水準・生活習慣に合わせて製品や価格を柔軟に調整する」という発想自体は中小企業にも応用可能です。自社単独でのノウハウ蓄積が難しい場合は、現地に精通した支援企業と連携することで、実践のハードルを下げることができます。

ユニ・チャームの事例が示すように、海外進出の成功には現地の所得水準・生活習慣・商慣習を深く理解した戦略設計が欠かせません。しかし、こうした知見やネットワークを自社だけで一から構築するのは容易ではなく、多くの企業にとって大きなハードルとなっています。

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