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加速する〝中国撤退〟 | 経産省が中国撤退の「補助金」を支給? / 外資企業が中国を撤退する方法や注意点とは?

掲載日:2021年06月16日

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2021年を迎えた現在、世界中の企業で、いわゆる「中国撤退」「中国離れ」と呼ばれる動きが加速しています。

米中貿易戦争と新型コロナウイルス感染拡大の影響により、アップルやホンハイ(鴻海)、任天堂といった名だたる企業が中国からインドネシア、ベトナム、タイなどの国へと生産移管を進めつつあります。

本テキストでは、世界で加速している「中国撤退」の背景について、中国撤退を検討・実行している世界の企業の最新情報、ビジネスシーンで話題となった経産省による中国撤退の補助金と言われている「サプライチェーン対策のための国内投資促進事業費補助金」についても詳しく解説します。

加えて、中国から事業を撤退する際の注意点として、その具体的な論点等についても解説します。

1. 世界で加速する「中国撤退」の背景とは?

新型コロナ感染拡大で、製造業を中心とした外資系企業が、一斉に中国からの撤退を実施・検討

2018年3月、トランプ政権が中国からアメリカへ輸出される鉄鋼製品に関税をかけたことから端を発した「米中貿易戦争」により、中国とアメリカの経済的対立が非常に深刻なものとなったことが盛んに報道されたのは、まだ記憶に新しいところでしょう。

同年12月のアルゼンチンおよび、翌2019年6月の大阪での「G20(主要20ヵ国・地域)サミット」を経て、トランプ大統領と習近平国家主席の会談が行われたことで「米中貿易戦争」はいったんは休戦。両国の対立もいったんは落ち着きを見せ始めました。

しかし、2019年12月以降の「新型コロナウイルス」の感染拡大により、中国に拠点を持つ外資企業の「中国離れ」「中国撤退」の動きが加速したのです。

具体的には、コロナのパンデミックを受け、中国に拠点を置いていた製造業を中心とした外資系企業が、一斉に中国からの撤退を実施・検討。2020年6月には、中国で製造業を営む企業の財務責任者の76%が、自社生産の一部を中国から他国に移管する計画があるという、スイス金融機関UBSによる調査データも発表されました。

2. 中国からの撤退を意向している企業とは?

国際社会で「脱・中国化」の風が吹き荒れている?

2019年6月、アップルがiPhoneなどの中国での集中生産を避けるように主要取引先へ要請したことが話題となりました。

同年7月には、任天堂が家庭用ゲーム機「ニンテンドースイッチ」の生産ラインの一部を中国からベトナムへ移管する旨を発表。さらに同月、ダイナブックは、アメリカ向けのノートパソコンの生産について、中国以外への生産拠点の移転を検討していることを明らかにしました。サムスンも製造ラインを中国から生産拠点を移行しています。

前述したとおり、企業の中国離れは新型コロナウイルスの感染拡大により加速し続けており、UBSエビデンス・ラボの起業家アンケート調査によると、生産能力の一部を中国から移転したか、または移転する予定があると回答した企業は中国で60%、北アジア85%、米国においては76%にのぼります。

日本においては、政府が生産拠点の国内回帰や多元化を図るための補助金を採択。アイリスオーヤマやHOYA、シャープやサラヤ、テルモなどがこれを利用して、生産拠点を中国から移管することを計画しています。この補助金については次の項でご説明します。

輸出志向型企業は生産能力の一部を中国から移転することに対して強い意欲を示している企業が多いようです。

国際社会において、中国に対しての「脱・中国化」といった強い逆風が吹き荒れています。アメリカが中国製スマホアプリであるWeChatとTikTokを禁止したことは各種メディアで大きく報道されました。インドにおいても、WeChatとTikTokだけでなく、百度やウェイボーなどの100以上の中国製アプリを禁止しています。

3. 日本の経産省が中国撤退のための「補助金」支給を採択?

サプライチェーン対策のための国内投資促進事業費補助金」とは?

新型コロナウイルスの感染拡大により、サプライチェーンが大混乱したのは昨年春先のこと。マスクやアルコールなどがドラッグストアから姿を消し、転売が問題視されました。これを受けて、多くの企業がマスクや医薬品などを国内生産しようとする動きが見られました。

前項でも日本政府が生産拠点の国内回帰や多元化を図るための補助金を採択したことに触れましたが、この補助金の正式名称は「サプライチェーン対策のための国内投資促進事業費補助金」と言い、コロナ対策として2020年度第1次補正予算に計2,200億円が計上されました。第一弾(6/5)の補助金は90件(996億円)の申請に対して57件(574億円)が採択(7/17)され、第二弾(7/22)の申請には1,670件(1兆7,600億円)の急増した申請に対して146件(2,478億円)が採択(11/20)されました。今後は補正予算860億円を追加にて検討中。

第一弾の採択企業の内訳は、前述したアイリスオーヤマやHOYA、シャープやサラヤ、テルモ以外にも、ゴム製の医療用使い捨て手袋を生産しているショーワグローブや、医薬品を製造しているニプロファーマなど、新型コロナウイルス対策に縁の深い製品を生産する企業が名を連ねています。大企業はわずか14社のみでした。第二弾も大企業は10社ほどに留まりましたが、マスクやアルコール以外に半導体、航空機、車用電池、レアメタルなどの企業も含まれています。

国内回帰の流れではありますが、サプライチェーンを特定国でなく多元化することが本来の目的でしたが、当初の説明ではあたかも中国撤退の趣旨をにおわせていましたが、生産拠点を国内生産に分散する戦略をとる企業であれば、問題なく申請は可能となっております。「中国撤退のための補助金支給」の意図は薄れています。例えばアイリスオーヤマは今後、日本国内だけでなくアメリカ、フランス、韓国といった拠点でマスク生産を行っていく方針のようです。

4. 中国から事業を撤退する際の注意点とは?

世界中の企業が中国からの撤退を意向している流れが止まらない中で、日本企業が中国撤退する際に注意しておきたい点は何でしょうか。

具体的な中国撤退の手続きや順序はどうなっているのか?

では中国から事業を撤退する方法論や注意点はどうでしょうか?

中国事業からの撤退数は、経産省の統計などから見ても、他のアセアン諸国などと比較して突出しており、撤退時にもさまざまな局面で政府が介入してくることが要因ともなっています。

さらに、有限責任会社であっても無限責任として責任が親会社へも及び、同一法人格とみなされる不合理な仕組みが困難さの理由です。実務上の撤退方法の選択肢には、以下の方法があげられます。

1 持分譲渡
2 普通清算
3 破産清算
4 休眠化 (規定法令はなし)

■撤退スキームの選択

中国撤退を進める際、重要なのは ①企業としての納品責任つまり作り溜めであり、②従業員のリストラ、③債権債務および資産(土地・建物は除く)の処分となります。

基本的に法人(持分)として売却できるのかどうか、売却できれば持分譲渡のスキームを、売却できなければ土地・建物・設備の売却を行い、その後は解散清算を行うというのが、撤退スキームの骨子となります。

つまり、Step1として、事業を停止した後に、自社で人員・債権・債務および土地と建物以外の資産を処分する。その後、Step2として2つのパターンがあります。

A:資産譲渡+清算を進めるか B:買手企業が見つけ持分譲渡を進めるか の選択という形になります。

中国撤退_2021.02.12 (1)

■持分譲渡の注意点

持分譲渡は、基本的には会社自体は存続させ、解散・清算より政府認可を得られやすいですが、従業員のリストラに関しては現状法人で過去勤務期間の「経済補償金(退職金)」を支払うといった対応を取ります。売却後の債務をなるべく少なくし、リスクを回避するのがその目的と言えます。

持分譲渡手続きは会社法上、詳細に明記はされていませんが、通常は以下のようになります。

① 譲渡先探しと検討
② 当事者間での交渉、譲渡価格の確定、条件の合意(意向書)
③ 持分譲渡契約締結
④ 株主会または董事会決議
⑤ 審査認可機関への認可申請
⑥ 外商投資企業認可証書(企業批准証書)の変更申請
⑦ 工商行政管理局への変更登記申請
⑧ 譲渡代金の送金
⑨ 各種登記変更


なお、近年の経済状況からして買手が日系企業や台湾・香港企業への持分譲渡は稀有となっているため、中国(内資)企業に売却した際には「外資が内資企業になってしまう」ための手続き、つまり清算手続きと同様の手続きを追加で踏まされることになります。また中国企業への売却のための専門家FA業務も可能になってきております。

■普通清算の注意点

どうしても売却できないと判断した場合、解散清算手続きに突入します。持分譲渡は譲渡対価として相当の金額がキャッシュとして買手企業が株主である日本本社に入金します。それに比べて資産の換価処分で一部の入金しかない解散清算は親会社側が負担する清算コストは出る一方であり、清算という前提が同じ資産の換価にも雲泥の差を生じさせます。

また手続き所要期間自体も、6か月ぐらいで終わる持分譲渡に比べ、普通清算は最低でも1年超から2年近く掛かり、土地使用権の処分(ワーストケースは政府買取りもあり)も含め、とにかく全てを売却しないと終わりません。

リストラ(解散解雇)の手続き以外に清算手続きを大きく総括的に捉えれば、以下の6つのステップを踏むことになります。

(1) 現地法人の解散認可を申請し、原審査機関へ届け出て許可を受ける。
(2) 清算組を設立して届け出る。
(3) 債権者への通知と新聞公告により現地法人の債権・債務を確定する。
(4) 債権・債務の処理に具体的な処理と清算財産の評価、処理を行う。(かなりの時間と手間が掛かります)
(5) 清算報告書の認可を受け、原審査機関全てから抹消通知をもらう。
(6) 残余財産を出資者に分配・送金する。

■破産清算の注意点

近年持分譲渡や普通清算に比べると、依然としてその数は非常に限定的ですが、破産原因は期限到来済の債務を清算できず、かつ資産が全債務を清算するのに不足すること、または明らかに債務を清算する能力を欠くこととされております。これら破産原因の意義は、日本の破産法上で債務超過や支払不能が破産原因とされているのとほぼ同じです。

その申立てが受理されても、最終の破産清算配当に行き着くまで相当の時間と手間が掛かかる場合が多いと言えます。

新型コロナウイルス感染症を原因として、工場が稼働できず販売経路がストップしたような場合では、その間の経費等で現地法人の債務が大きく膨らんでしまい、生産や販売のストップが一次的なものではなく、再開して売上を創出する目途が立たないといった事情があれば、破産を説明する材料となるものと思います。

■総括的な注意点

中国は米国と同じく言わば連邦制の国であり、地域・所轄によって独自の規定があるため、着手する前に細かいスケジュールや手続きの順序、提出すべき資料明細などは、必ず企業の存在する現地の所轄当局政府に十分に事前確認しておく必要があります。さらに専門家との三位一体のチームアップも必須といえます。

5. 中国からの事業の撤退・現地拠点の閉鎖は難しい?

中国進出よりも中国撤退がなぜ難しいのか?それは現地政府が有形無形に関与するからか?

中国では、進出よりも撤退がはるかに難しいと言われています。というのは、中国では事業を清算することが政府の税収等逸失利益に直結するが故に、清算を進める際には現地政府からの事前承認が必要であるからです。

清算において最も難しいのが、清算に着手する前の事業縮小、つまりリストラとなります。通常大きなリストラの場合、現地政府への承認が必要であり、労働局が主導で工会(労働組合)や公安(警察)を含め各政府部門の共同会議が行われることも多く、総経理同席で事情説明をして政府の意見と協力を求めることになります。

人の問題を乗り越えずして完全な撤退は望めず、最優先は人の処理の対応であると言っても決して過言ではありません。但し会社都合であるため、それにはお金が必要となります。

中国撤退上一番困難な作業であるリストラの方法に関して、以下の4つの方法があげられます。

整理解雇(いわゆる経済性リストラ。一定人数以上の解除)≪労働契約法第41条≫;
要件としては、「削減する人員が20人以上であるとき、または20人に満たないが企業従業員総数の10%以上」であり、生産経営に重大な困難が生じた場合等に限られます。法的解雇と言えます。

手続きとしては、(ⅰ)30日前までに工会または全従業員に対して状況説明・意見聴取し、(ⅱ)行政部門への報告を行う必要があります。しかしながら、労災、疾病、妊娠・出産期の女性従業員等の一部の従業員を解除することはできません。

予告解雇(客観的状況の重大変化による個別解除で1人からでも適用可)≪労働契約法第40条第3項≫;
要件としては、①労働契約締結に直結する客観的状況に重大変化が生じたことにより労働契約を履行することができなくなったこと、②労使協議を経ても労働契約の内容変更に合意できない場合となります。

なおこの場合は30日前の通知、もしくは1ヶ月分の賃金の支払いが必要とされています。しかし条文上の要件が曖昧であるため、労働契約や就業規則で具体的な定めをしておくことが望ましい。

解散解雇(会社が早期解散を決定した場合)≪労働契約法第44条第5項≫;
会社が早期解散を決定したことが必要になります。この決定は株主会(または董事会)の決議を指します。なお欧米企業のように一方的に即時に労働契約を終了させることは日系企業では少ないです。

合意解除(個別の合意解除)≪労働契約法第36条≫;
後々のリスクを避けるという意味では、最も使用される方法といえます。

なおリストラ時の「経済補償金」とは、労働契約の終了時点において会社側が従業員に対して支払う補償費用(退職金見合い)をいい、労働契約法では以下のように定めています。《労働契約法第47条第2項》

(1)従業員の当該会社における勤務年数1年ごとにつき、1カ月相当の賃金を支払う。6か月以上、1年未満の場合には1カ月で計算し、6カ月未満の場合には0.5カ月分の給与の経済補償を行う。

(2)従業員の月賃金が、会社の所在する直轄市、区を設置するレベルの人民政府が公表する当該地区における前年度の従業員月平均賃金の3倍を超える場合にはこれを上限とし、当該労働者に支払う勤務年数の上限は最長で12年とする。3倍以下の場合には、前年度の従業員月平均賃金を基数とし、勤務年数の上限はない。

さらに会社側は、リストラ実施に先立ち事前に「工会(労働組合)または従業員代表」にリストラ案を提案し、補償条件に関して協議交渉の後、従業員(労働者)からの意見を反映したリストラ案(修正版)を作成し、労働局に届けることになります。実際問題、リストラには3~6か月は内部検討を行う日系企業が多く、会社によっては1年を掛けて事前根回しまで行うケースもあります。

6. 直接投資先からの撤退における課題とは?

撤退を検討しているまたは経験した日系企業の問題点

今回は、世界で加速している「中国撤退」の背景について、実際に検討・実行している日系企業に対して、経産省による「サプライチェーン対策のための国内投資促進事業費補助金」について解説し、さらには「撤退方法やリストラの具体的方法」に関しても解説しました。

中小企業庁等の調査によれば、撤退を検討している日系企業を見ると実に6割以上が中国であり、過去に撤退を経験した日系企業はその4割以上が中国となっております。

具体的な撤退の理由は、①環境の変化等による販売不振、②海外展開を主導する人材の力不足、③現地法令・商慣習の問題、④人件費の高騰による採算悪化、⑤従業員確保・育成・管理の困難性、の順序となっております。

さらに、より具体的障害・課題の内容としては、①投資資金の回収、②現地でのリストラの円満進捗、③現地法令への遵守、④取引先への納品責任・合弁先との調整、⑤現地政府への説明・調整、の順序となっております。

最後に重要な点は、4割以上の日系企業が直接投資先において撤退を経験していても、他の拠点において投資を継続しており、ひるむことなく直接投資を再開するなどして現在も直接投資に取り組んでいる点であります。

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(参照文献)
「経産省、補助金第1弾を決定 世界中で「脱中国依存」が本格化か」大起元
「中国撤退に強い意欲 76%の米企業が移転の意向=スイス銀行が調査」大起元
【中国】北京を襲った大気汚染。2016年の当局の対策は如何にSustainable Japan

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この記事を書いた人

日上 正之

日上正之

中国関連のトータルサービスを提供する中国関連の総合コンサルティング会社「アウトバウンド・マネジメント」代表。 青山監査法人プライスウォーターハウス(現PwCあらた有限責任監査法人)に入所後、数年後同社の香港事務所に出る。その後、上海初代となり日系企業クライアント数がゼロの段階から200社のレベルまでに引き上げる。 帰国後はEY税理士法人にて取締役に指名され、その後国際税務アドバイザリーをより深めるためKPMG税理士法人へ異動。さらにクロスボーダーM&Aに関するトータルサービスを実践するためキャストコンサルティング(旧弁護士法人キャスト糸賀)の取締役、代表取締役社長を経て現職。2007年~2014年 国税庁税務大学校・国税局内部研修講師。

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    新規事業展開をする企業にとって言うまでもなく、失敗も成功もイメージが湧きづらいものです。
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    どのような事業推進にも”プロジェクトマネージメント"という働きはとても重要な存在だと考えていますが、特に新規事業にとっては絶対要素だと考えます。

    プロジェクトマネージメントは
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    とてもシンプルに言えば、仕切り役・リーダー的存在です。
    この働きに必要な資質は以下だと考えます。

    ❖俯瞰視(Bird's-eye view)ができること
    ❖判断力・決断力(ブレない一貫性)
    ❖専門的な知識・経験
    ❖インプット力(情報収集力・傾聴力)
    ❖アウトプット力(伝達力)
    ❖ビビり力(不安だから整える、先を見て備える)

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    [俯瞰視(Bird's-eye view)ができること」
    私たちはこれまでの事例から自社リソースではかなり難しいと考えます。たとえその能力があっても、その会社での立場や愛社精神・商品/サービスへの愛情/熱意が俯瞰位置を保てず、
    主観の位置になってしまうことが原因にあります。

    [判断力・決断力(ブレない一貫性)]
    俯瞰視と同様、これまでの事例から自社リソースではかなり難しいと考えます。たとえその能力があっても、正しい判断・決断をするためには、“何か・どこか・誰かに偏らない、事実に基づいたフラットな位置”を保てる人間であることが絶対条件になります。

    [専門的な知識・経験]
    私たちはこれまでの事例からグローバル展開・オンライン展開における知識・経験を持っています。ミッションは”事業の失敗の可能性を下げ、成功の可能性を上げること”です。

    [インプット力(情報収集力・傾聴力)]
    プロジェクトに関連する情報を効率よく収集していく力、そしてチーム内の声に傾聴する力がとても大切です。
    ここで大切なのは、ただ集めるのではなく、プライオリティとセグメントを明確にして収集する情報を選択できることです。

    [アウトプット力(伝達力)]
    案件にもよりますが、多くの管理(進捗・タスク・リスク・品質・構成・コスト・リソースなど)をする中で、必要な情報を色・リズム・温度・強弱・時差・ツールで分けた伝達をしていける力が必要になります。

    [ビビり力(不安だから整える、先を見て備える)]
    “先が見えないから不安、計画が立てられない”そこがスタートです。
    このスタート地点からプロジェクトを設計・管理するために必要なセンスはまず、臆病かどうかです。
    この不安をひとつひとつ消し続ける活動がプロジェクトマネージメントの根本になります。
    自分がビビる気持ち・人がビビる気持ちに敏感に察知する力はこの分野で重宝します。


    私たちはこれら6つの資質を持つプロジェクトマネージメントという働きは、外部が担うべきことだと考えます。
    プロジェクト(計画)マネージメント(立案〜管理〜調整)はどんなことにも必要です。
    コンサル屋さんが専門用語で難しい言葉の横文字を並べる中、私たちはリアルなサポートをしていくために、必要な考え方と伝え方と、会話を重要視します。

    目標は何か。
    達成のために、いつ・だれが・なにを・どこで・どうするのか。
    目標から逆算で具体的なやるべきことを落としていくというとてもシンプルな事業推進が多くの企業にとって、”自社だけでは難しい”ことです。

    私たちは海外進出サポートという立場で携わるからこそ、事業主ではない立場で、
    貴社の事業に必要なことを考え、動かす役割として、プロジェクトマネージメントというやり方を持っています。

    スポーツで言えば選手ではなく、監督や選手の体調管理を行うコーチだと思ってください。

    事実、当社は事業主が作成する事業計画書がまだ完成していない段階から携わることが多く、
    抽象的な事業計画を具体化・実現化するサポートをしております。

    俯瞰・外部から事業推進に寄り添うことで、保てる熱・リズムが当社の存在意義になればと考えています。

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