【2026年版】ベトナム採用を成功させる人事戦略｜採用・定着・育成を一気通貫で設計する実践ガイド

掲載日：2026年06月22日

People Trees合同会社

海外展開を進めたいけれど、「人」や「組織」に関して何から始めたらいいか分からない――そんな段階からでも、ぜひお気軽にご相談ください。 People Treesでは、企業買収時の人事対応や海外法人の立ち上げ、人事オペレーションづくりまで、検討段階から一緒に伴走しています。海外在住のメンバーも多数在籍しており、現地ならではの情報やネットワークを活かした実践的なご支援が可能です。また、米・欧・アジアを中心に、人と組織の課題に合わせた学びの場もご提供しています。貴社のフェーズや状況にあわせて、柔軟に対応いたします。

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「採用しても定着しない」「育成してもキーポジションは駐在員のまま」
――ベトナムに拠点を持つ日系企業の経営者や人事責任者の方から、近年このようなお声を多くお聞きします。
ベトナム市場は今もなお大きな成長可能性を持つ一方で、中国・韓国・台湾といった外資企業の進出が加速し、優秀人材の獲得競争はかつてないほど激化しています。さらに、若手・中堅層のキャリア志向の強さや日本式マネジメントとの価値観ギャップも、採用と定着を難しくする要因となっています。
これからの日系企業に求められるのは、「採用する」ことだけにとどまらない人事戦略です。採用・配置・育成・定着を一連の流れとして捉え、データと現地の文脈の両面から組織を設計していく視点が、ベトナム事業の持続的な成長を左右する時代に入りつつあります。

本記事では、日本国内で約400社の人事支援実績を持つPeople Treesが、ベトナム日系企業の現場で得た知見をもとに、採用・定着・育成を一気通貫で設計するための人事戦略について解説してまいります。

▼ 【2026年版】ベトナム採用を成功させる人事戦略｜採用・定着・育成を一気通貫で設計する実践ガイド

第1章：ベトナム採用市場の現在地｜2026年に直面する3つの構造変化
第2章：ベトナム採用が「難しい」本当の理由｜期待値のズレ・早期離職・ハロー効果
第3章：直感採用からデータドリブン採用へ｜アセスメントで見える「3つの領域」
第4章：ベトナム採用は「採った後」こそ本番｜定着・育成を一連で設計する
第5章：人事制度の現地化｜評価・報酬をベトナムに最適化する
第6章：駐在員依存から自走する現地組織へ｜ベトナム人マネージャー育成の道筋
第7章：まとめ｜採用・定着・育成を一気通貫でつなぐ人事戦略へ

第1章：ベトナム採用市場の現在地｜2026年に直面する3つの構造変化

ベトナムは依然として大きな成長機会を持つ市場

ベトナムは、若年人口の比率が高く、堅調な経済成長を続ける東南アジアの主要市場のひとつです。とりわけ近年は、IT・AI・ハイテク分野への投資が活発化しており、政府も外資企業に対する税制優遇制度や投資支援制度の整備を進めています。日系企業の進出も継続的に拡大しており、製造業からサービス業、IT開発に至るまで幅広い領域で、現地の優秀な人材を採用し、長く活躍してもらえる組織をつくることの重要性が一段と高まっています。

採用競争の激化｜中国・韓国・台湾企業の進出インパクト

一方で、ベトナム市場の成長は、人材市場の構造的な変化も生み出しています。中国・韓国・台湾といったアジア圏の外資企業が進出を加速させ、欧米系企業や現地大手も含めた優秀人材の獲得競争は、年々激しさを増しています。かつての「人材が豊富で採用しやすい国」というイメージは過去のものとなりつつあり、IT人材やマネジメント経験者、日本語人材といった領域では、給与・処遇・キャリア機会のいずれの面でも、日系企業が見劣りしてしまうケースも増えています。

日系企業のベトナム採用は「転換期」に入っている

このような環境下で、日系企業にはこれまでとは異なる人材戦略が求められるようになっています。重要になるのは、「優秀な人を一人採用する」ことだけではなく、自社に合う人材を見極め、入社後に力を発揮できる環境を整え、長く活躍してもらえる仕組みをつくることです。採用・配置・育成・定着を一連の流れとして捉える視点が、ベトナム事業の持続的な成長を左右する時代に入りつつあります。本記事では、その実現に向けた具体的なアプローチをご紹介してまいります。

第2章：ベトナム採用が「難しい」本当の理由｜期待値のズレ・早期離職・ハロー効果

キャリアへの強い意識｜ベトナム人材は「成長機会」で会社を選ぶ

ベトナムでの採用が難しくなっている背景のひとつに、人材側のキャリア志向の強さがあります。ベトナムでは、日本に比べて転職への心理的ハードルが低く、管理職や専門職クラスでも転職は決して珍しくありません。実際、ある民間調査では、日本で働くベトナム人のうち約7割が転職を経験しており、3回以上の転職経験者も少なくないという結果が示されています。

スタッフ、マネージャー、ディレクターといった職位への意識も比較的強く、「この会社でどのように成長できるか」「どのようなポジションを目指せるか」が、企業選びの大きな判断軸になっています。給与水準だけでなく、得られる経験やスキル、将来担える役割といった成長機会が重視される傾向は、若手・中堅層ほど顕著に見られます。

期待値のズレが、採用難の根本にある

このような人材側の志向に対して、日系企業は「長期的に育てて組織に定着してもらう」ことを前提に採用を行うケースが少なくありません。一方で、ベトナムの若手・中堅人材の中には、より早いスピードでのスキルアップや昇進、柔軟な働き方を望む人も多くいます。この期待値のズレが採用時に十分にすり合わせされないまま入社に至ると、入社後に「思っていた仕事と違う」「成長機会が見えない」といった違和感が生まれ、結果として早期離職につながりやすくなります。

そのため採用段階では、「経験があるか」「日本語ができるか」といった条件面だけでなく、何を大切にして働く人なのか、どのような環境で力を発揮しやすいのか、どのようなキャリアを望んでいるのか、そして自社の組織文化と合いそうかという点まで、丁寧に確認することが大切になります。

もうひとつの落とし穴｜「ハロー効果」で人を見誤る

採用が難しくなるもうひとつの要因として、面接官の心理的なバイアスがあります。とくに気をつけたいのが「ハロー効果」と呼ばれる傾向で、日本語が流暢に話せる候補者に対して、「コミュニケーション力も高そう」「仕事もできそう」と全体評価まで高めてしまう心理です。語学力は確かに重要な強みですが、問題解決力・ストレス耐性・リーダーシップ・主体性といった力は、本来それぞれ別の能力として評価する必要があります。

入社後に「思ったほど自律的に動けない」「ストレスのかかる場面で力を発揮しづらい」といったギャップが見えてくる背景には、こうした評価の偏りが潜んでいるケースが少なくありません。コミュニケーションスキルと行動特性を分けて評価する視点と、短い面接では見えにくい領域をどう補うかという視点の両方が、これからの採用には求められます。次章では、その具体的な仕組みについて解説してまいります。

第3章：直感採用からデータドリブン採用へ｜アセスメントで見える「3つの領域」

直感だけに頼る採用の限界

多くの企業では、採用面接において面接官の経験や直感が重要な役割を果たしています。これまで多くの候補者と接してきた感覚から、候補者の雰囲気や受け答えに含まれるニュアンスを読み取れることは少なくありません。

ただし、人材獲得競争が厳しさを増し、採用後の定着や活躍がより重要になっている今、直感だけに頼る採用には限界も見えてきています。短い面接時間のなかで、候補者の価値観、ストレス耐性、粘り強さ、責任感、リーダーシップ傾向、チームとの相性、カルチャーフィットといった重要な要素まで見極めることは、現実的には簡単ではないからです。

アセスメントで測れる「3つの領域」

そこで近年注目されているのが、アセスメントを活用したデータドリブン採用です。一口にアセスメントといっても、測定する内容にはいくつかの種類があり、大きく「資質・性格特性」「コンピテンシー」「知識・スキル」の3つの領域に分けて捉えることができます。

「資質・性格特性」は、価値観や行動傾向、ストレス耐性など、その人らしさを可視化する領域です。「コンピテンシー」は、問題解決力やリーダーシップ、対人対応力など、仕事で成果を出すために必要な行動特性を測定する領域になります。そして「知識・スキル」は、業界知識やITスキル、語学力など、業務遂行に必要な能力を測定する領域です。なかでも採用や育成で見落とされやすいのが、最初の2つの「見えにくい部分」になります。

ベトナム語版アセスメントがもたらす「同一基準比較」

ベトナム採用において、これらのアセスメントを活用するうえで重要なのが、ベトナム語で受検可能なツールを選ぶという点です。日本語のアセスメントを翻訳して使用すると、設問のニュアンスにズレが生じやすく、結果の信頼性が損なわれる場合があります。

その点、ベトナム語に対応したアセスメントを用いれば、現地の候補者にとって自然な言語で受検してもらえるだけでなく、日本人と現地人材を同じ評価基準で比較できる点も大きな利点になります。People Treesでも、ハーバード大学のロバート・カッツ教授によるコンピテンシーモデルを応用した「人間力診断」や、資質・適性を可視化する「NET*ASK」のベトナム語版をご提供しており、採用や育成における国を超えた共通言語として活用いただいています。

アセスメントは「機械的に判断する」ことではない

ここで誤解されやすいのが、アセスメントは人を機械的に判断するためのものではない、という点です。むしろアセスメントの本質は、限られた面接時間や履歴書だけでは見えにくい領域を補い、その人をより多面的に理解するための材料を増やすことにあります。

また、アセスメントで得られた人材データは採用時だけでなく、入社後の配置やオンボーディング、定着支援、リーダー育成といった一連のプロセスにも継続して活用することができます。「採用の合否を決める道具」ではなく、「人を理解し、育てていくための共通言語」として捉えることで、その価値は大きく広がっていきます。

第4章：ベトナム採用は「採った後」こそ本番｜定着・育成を一連で設計する

採用時の人材データを「定着支援」に活かす

アセスメントを活用するメリットは、採用時の判断材料を得ることだけにとどまりません。入社後の人材データをうまく引き継ぐことで、配属や育成、フォローアップの精度を大きく高めることができます。

たとえば、その人がどのような関わり方の上司と相性が良いのか、どのようなフィードバックがモチベーションにつながりやすいのか、どんな場面でつまずきやすいのか――こうした情報を事前に把握しておけば、入社直後の不安や戸惑いを抑えながら、本人の強みを早く発揮してもらえる環境を整えやすくなります。オンボーディングはまさに、採用と定着をつなぐ最初の重要なステップだと言えます。

本人にとっての「成長対話」の材料にする

アセスメント結果は、企業側が一方的に人を評価するためのものではありません。本人にとっても、自分の強みや成長課題を客観的に理解するきっかけになります。

ベトナムでは、成長機会への意識が高い人材が多いため、自分のキャリアについて上司や人事と建設的な対話ができる場は、エンゲージメントを高めるうえで非常に効果的です。「あなたはこういう強みがあるから、こうした役割を任せていきたい」「ここを伸ばすと、次のステージが見えてくる」――そうした対話の材料としてアセスメントを位置づけることで、本人と組織の間に前向きな関係性を築きやすくなります。

キャリアパスの可視化で、定着率を高めていく

ベトナム人材の多くは、安定性とともに「成長したい」「認められたい」という意欲を強く持っています。そのため、自社で描けるキャリアパスをどれだけ明確に示せるかが、定着率を左右する大きな要素になります。

具体的には、どのような行動が評価されるのか、どのような基準で昇進・昇格できるのか、専門性をどう高めていけるのかといった点を言語化し、一貫した制度として運用することが求められます。当社でも、サクセッションプランや等級制度の設計、データに基づく個別育成計画の支援を通じて、ベトナム拠点における人材定着の仕組みづくりを多くの企業様とともに進めています。

第5章：人事制度の現地化｜評価・報酬をベトナムに最適化する

日本本社の制度をそのまま持ち込まない

ベトナム拠点の人事制度を整える際にまず気をつけたいのは、日本本社の制度をそのまま現地に当てはめないことです。日本では一般的なメンバーシップ型雇用や年功序列の発想は、ベトナムの労働市場や働く人の価値観とは前提が大きく異なります。

実力に応じた昇進や明確な役割定義を望むベトナム人材にとって、勤続年数を重視する仕組みや、職務の境界が曖昧な働き方は、必ずしも納得感の高いものにはなりません。日本式の良さを残しつつも、ベトナムの現実に即した形へと「翻訳」していく姿勢が、制度設計の出発点になります。

ベトナム流「EVP（従業員価値提案）」の設計

そのうえで重要になるのが、自社で働くことの価値を、ベトナム人材に響く形で言語化することです。これはEVP（Employee Value Proposition／従業員価値提案）と呼ばれる考え方で、給与水準だけでなく、成長機会、評価の納得感、職場の人間関係、企業理念など、複数の要素から自社の魅力を整理していくものです。

具体的には、事業戦略と連動した人材像をどう定義するか、どのような行動を評価するのか、専門性をどう高めていけるのかといった点を明確化していきます。「ここで働けば、こうしたキャリアと役割を実現できる」というメッセージを、現地の文脈で発信できる組織こそが、これからのベトナム採用で選ばれる存在になっていきます。

制度は「安心して働ける環境」のためにある

人事制度は、単に管理や評価のための仕組みではありません。労働契約や就業規則、社会保険、残業管理、評価制度といった制度が整備されていることは、労務リスクの予防になるだけでなく、現場で働く社員の安心感や、組織への信頼にも直結します。

当社では、日本国内で約400社の人事支援実績をもとに、ベトナム現地法人での制度設計やEVPの言語化、評価・報酬制度のオーダーメイド設計まで、企業ごとの状況に合わせた伴走支援を行っています。制度を「組織の土台」として捉え直すことが、定着と成長の両方を支える鍵になります。

第6章：駐在員依存から自走する現地組織へ｜ベトナム人マネージャー育成の道筋

駐在員がキーポジションを占め続ける構造の弊害

ベトナムの日系企業では、社長や部長クラスの重要ポジションを日本人駐在員が長期間占めているケースが少なくありません。立ち上げ初期には合理的な体制ですが、組織が成熟していくにつれて、現地の中堅層が「この会社で目指せるポジションがない」と感じる原因にもなりやすい点には注意が必要です。

成長意欲の高いベトナム人材ほど、昇進機会の見えなさに敏感に反応します。結果として、最も育ってほしい中堅層から離職が進み、組織の自走化が遠のいてしまう――これは多くの日系企業に共通する構造的な課題です。

サクセッションプランで次世代リーダーを計画的に育てる

こうした課題への有効なアプローチが、サクセッションプラン（後継者育成計画）の導入です。将来のリーダー候補となる現地人材を早期に特定し、必要な経験を計画的に積めるよう、育成パイプラインを意図的に構築していく考え方になります。

管理職や管理職候補にコンピテンシー診断を実施し、自社の人事制度や評価基準と紐付けて結果を分析することで、個人ごとの強みと育成テーマが見えてきます。そこから、人材ポートフォリオに応じた研修や実務アサイン、コーチングなどを組み合わせ、リーダー育成を「点」ではなく「仕組み」として進めていきます。

異文化協働とリーダーシップを高める育成施策

現地マネージャーの育成では、業務スキルだけでなく、異文化のなかでチームを動かすリーダーシップの強化が欠かせません。ベトナム文化に適合したマネジメントの考え方、成果と責任の明確化、メンバーへのフィードバックの仕方など、現場で実践できる具体的なテーマを扱うことが重要になります。

当社でも、現地語での研修や個別コーチングを通じて、ベトナム人マネージャーの自律的なリーダーシップを引き出す支援を行っています。駐在員に依存しない現地組織を育てていくことは、長期的に事業の競争力そのものを高めることにもつながります。

第7章：まとめ｜採用・定着・育成を一気通貫でつなぐ人事戦略へ

本記事を通じてお伝えしたいこと

ここまで、ベトナム採用を取り巻く環境変化と、日系企業に求められる人事戦略について解説してきました。これからのベトナム採用には、大きく3つの鍵があります。期待値のズレやハロー効果といった落とし穴を採用段階で防ぐこと、採用で終わらせず配置・育成・定着までを一連の流れとして設計すること、そして日本式の制度をそのまま持ち込まず、ベトナム文化に翻訳した形へ再設計することです。

「データドリブン×心温まる経営」という考え方

当社では、こうした人事の在り方を「データドリブン経営」と「心温まる経営」の両立として大切にしています。勘や経験だけに頼らず、アセスメントや人材データという客観的な情報も活用していく。一方で、数字だけを見るのではなく、一人ひとりの想いや成長可能性に丁寧に向き合う。この両方を大切にする姿勢が、採用・定着・育成のすべてを、より前向きな方向に変えていきます。