ヤクルトは1935年、代田稔医学博士が福岡市の「代田保護菌研究所」で乳酸菌飲料「ヤクルト」を製造・販売したことに始まる企業です。「予防医学」という創業の理念を軸に、単なる清涼飲料メーカーではなく、健康を届ける企業として事業を展開してきました。この理念は国内事業にとどまらず、海外展開においても一貫して事業のコアに据えられています。

株式会社ヤクルト本社の2025年3月期連結決算は、売上高5,335億円（前期比6%増）、営業利益685億円（同8%増）、純利益555億円（同9%増）となり、増収増益基調が続いています。海外事業の営業利益は前期比16%増を計画するなど、成長ドライバーとして海外事業の存在感は年々高まっています。

ヤクルトの海外進出は、1964年の台湾進出からスタートしました。以降、現地からの要請をきっかけに展開エリアを広げていくスタイルで、着実に海外拠点を積み増してきました。現在では、海外29の事業所（現地法人・工場など）を中心に、日本を含む40の国と地域で販売を展開しており、そのマーケティング対象人口は24億人にのぼるとされています。

事業形態としては、現地に生産拠点を構え、現地で製造・現地で販売する「現地生産・現地販売」を原則としている点が特徴です。輸出モデルに頼らず、各国・地域の市場特性に合わせた事業運営を行うことで、為替変動や物流コストの影響を受けにくい、持続可能な海外事業基盤を築いています。

ヤクルトの海外事業がどれほどの規模に育っているかは、決算資料の地域別売上構成比を見ると具体的にイメージしやすくなります。2026年3月期第2四半期（中間期、2025年11月14日発表）の決算説明資料によれば、飲料・食品事業のセグメント別売上構成比はおおむね次の通りです。

すでに海外計が国内とほぼ並ぶ水準まで拡大している点、なかでも米州が単独の地域として国内に迫る比率を占めている点が特徴的です。メキシコや米国での販売本数増加が業績を牽引しており、円安が営業利益ベースで26億円の増益要因になったことも決算資料で示されています。ヨーロッパはまだ比率としては小さいものの、後述するヤクルト1000のような機能性製品の展開次第で今後伸びる余地がある地域と位置づけられます。

ヤクルトは2025年度から2030年度までの中期経営計画において、2024年度に2,429億円だった海外売上高を、2030年度中に1.4倍となる3,300億円まで引き上げるという目標を掲げています。単なる既存市場での深耕にとどまらず、新規拠点への投資を伴う成長シナリオである点が特徴です。

その象徴的な投資が、2026年9月に稼働を開始するアメリカ・ジョージア州の新工場です。同工場は1日あたり179万本のヤクルトを生産する能力を持つとされ、北米市場でのさらなる需要拡大を見込んだ生産体制の強化にあたります。米州が海外売上構成比で最大の地域になっている現状を踏まえると、今回の工場投資は既存の成長エンジンをさらに太くする位置づけの一手といえます。

ヤクルトが長期にわたり海外展開を成功させてきた背景には、次の3つの戦略があります。

1. ヤクルトレディという独自の販売モデル：訪問販売員である「ヤクルトレディ」は世界で約8万人が活動しているとされ、このうち海外だけでも約5万人にのぼります。単なる商品の配達にとどまらず、地域住民との信頼関係の構築や、雇用創出という社会的価値も同時に生み出している
2. BOPビジネスへの先見性：BOP（Base of the Pyramid＝経済ピラミッドの底辺層）と呼ばれる新興国の低所得者層市場に早い段階から着目し、現地の所得水準に合わせた価格設定・販売網を構築してきた
3. 健康教育を通じたCSR活動：単に商品を販売するだけでなく、腸内環境や健康に関する教育活動を各国で展開し、企業の社会的責任（CSR）と事業拡大を両立させてきた

この3つの戦略に共通するのは、「その国の生活文化や経済発展段階に寄り添う」という姿勢です。先進国と新興国で同じ売り方を踏襲するのではなく、地域ごとに最適化された事業モデルを構築してきたことが、40カ国という広範な展開を可能にした要因といえます。海外だけで約5万人という訪問販売員のネットワークは、他社が短期間で模倣するのが難しい参入障壁にもなっています。

近年、国内で大きなヒットとなった機能性表示食品「ヤクルト1000」は、ストレス緩和や睡眠の質向上を訴求する商品として一時的なブームを巻き起こしました。国内でのブームは一段落したとされる一方、こうした機能性の高い商品カテゴリーを、次は欧米市場でどう展開していくかが、ヤクルトの海外事業における新たなテーマとして注目されています。

従来の海外展開が乳酸菌飲料という基幹商品を軸にした「面（マーケティング人口）の拡大」であったのに対し、ヤクルト1000のような高付加価値商品の投入は、「一人当たり単価の向上」という別軸の成長機会を意味します。先進国市場であるヨーロッパの売上構成比がまだ小さい現状を踏まえると、機能性製品を切り口にした市場開拓は、地域別売上構成の偏りを是正する打ち手としても位置づけられます。

ヤクルトの事例から、これから海外進出を検討する企業が応用できるポイントは主に3つあります。

• 現地密着型の販売網構築：代理店任せの輸出モデルだけでなく、現地の生活に根ざした販売チャネルを自ら育てる視点
• 市場の発展段階に応じた価格・商品設計：先進国市場と新興国市場を同じ基準で捉えず、購買力や生活習慣に合わせた最適化を行う視点
• 事業と社会貢献を両立させる設計：CSR活動を事業とは別枠のコストと捉えるのではなく、ブランド価値や顧客との信頼構築につながる投資と位置づける視点

特に新興国市場への進出を検討する企業にとって、BOPビジネスの考え方や現地密着型の販売網構築は、業種を問わず参考になる視点です。また、中期経営計画で示されたような「既存市場の深耕」と「新規投資による市場開拓」を両輪で回す発想も、規模の大小を問わず海外事業計画を立てる際のヒントになります。

「Digima～出島～」に寄せられる相談では、ヤクルトのような大手企業の海外進出事例を参考に、自社の事業規模に合わせた「現地密着型の販売網づくり」や「新興国市場への段階的な参入方法」について知りたいという相談が増えている傾向があります。特に、いきなり大規模な直接進出を行うのではなく、現地パートナーとの協業を通じて段階的に市場を開拓したいという相談が目立つ傾向が見られます。

Q. ヤクルトの海外進出はいつから始まりましたか？

1964年の台湾進出から始まり、現在では海外29事業所を中心に40カ国・地域で事業を展開しています。マーケティング対象人口は24億人にのぼるとされています。

Q. ヤクルトの海外売上構成比はどれくらいですか？

2026年3月期第2四半期の決算資料によれば、海外計は約48.2%で、うち米州が34.5%と最大の地域になっています。国内の48.5%とほぼ並ぶ水準まで海外事業が拡大しています。

Q. ヤクルトレディとは何ですか？

訪問販売を担う販売員のことで、世界で約8万人、うち海外だけでも約5万人が活動しているとされます。商品の配達だけでなく地域住民との信頼関係構築や雇用創出にも寄与しています。

Q. BOPビジネスとは何ですか？

BOP（Base of the Pyramid）とは、経済ピラミッドの底辺に位置する新興国の低所得者層を指し、BOPビジネスはこの層を対象とした事業活動を指します。ヤクルトは早い段階からこの市場に着目してきました。

Q. 中期経営計画では海外事業についてどのような目標が掲げられていますか？

2025-2030年度の中期経営計画では、2024年度に2,429億円だった海外売上高を、2030年度中に1.4倍の3,300億円まで引き上げる目標が掲げられています。2026年9月には米国ジョージア州の新工場も稼働予定です。

Q. ヤクルトはなぜ現地生産・現地販売にこだわっているのですか？

為替変動や物流コストの影響を受けにくく、各国・地域の市場特性に合わせた持続可能な事業運営ができるためです。

Q. ヤクルトの海外進出事例から日本企業が学べることは何ですか？

現地密着型の販売網構築、市場の発展段階に応じた価格・商品設計、事業と社会貢献を両立させる視点の3点に加え、既存市場の深耕と新規投資による市場開拓を両輪で進める発想も応用できるポイントです。

今回は「ヤクルトの海外進出戦略」として、40カ国展開に至る歴史と事業概要、地域別売上構成比や中期経営計画の数値、成功を支えた3つの戦略、ヤクルト1000などの新たな成長機会、日本企業が応用できるポイントをご紹介しました。

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