グローバルリーダーとグローバル人材は似た言葉ですが、指す範囲が違います。違いを押さえておくと、社内で誰をどう育てるかを決めやすくなります。

人を率いて成果を出すのがリーダー

グローバル人材は、語学力や異文化への理解を持ち、海外の取引先や外国人の同僚と仕事を進められる人を広く指す言葉です。グローバルリーダーは、その中でも、国籍の違う人たちのチームを率い、海外での事業の成果に責任を持つ人を指します。たとえば、海外の取引先と英語で交渉できる営業担当はグローバル人材ですが、現地法人の社長として現地の社員を採用し、売上と利益に責任を持つ人はグローバルリーダーです。グローバル人材の定義や必要なスキルはグローバル人材の記事で解説しています。

国内のリーダーとの違いは調整の幅

国内のリーダーも人を率いる点は同じですが、グローバルリーダーは、言葉や商習慣、働き方の考え方が違う人たちをまとめる必要があります。日本の本社と現地の間に立って、本社の方針を現地に伝え、現地の事情を本社に説明する役割も担います。本社の決め方と現地のやり方がぶつかったときに、どちらにも納得してもらえる落としどころを探すことが、国内のリーダーにはない仕事です。このため、語学力よりも、違いを前提に物事を進める調整の力が問われます。

海外展開の段階によって、必要になるリーダーの姿は変わります。自社がいまどの段階にいるかで、誰を探すかが決まります。

拠点を率いる人と本社で動かす人

現地法人や支店を設けると、現地で事業を率いる社長や拠点長が必要になります。会社の設立、社員の採用、取引先の開拓、現地の税や法律への対応まで、現地で判断する範囲が広いのが特徴です。一方、代理店や越境ECで売っている段階では、日本の本社から海外事業を動かす責任者がリーダーの役割を担います。現地に常駐しなくても、海外の取引先や代理店と向き合い、売上の計画と予算に責任を持つ点は同じです。拠点を設ける前から、この責任者を決めておくと、立ち上げがぶれません。

現地の社員をまとめる管理職

拠点の社員が増えてくると、現地で採用した社員の中から、チームをまとめる管理職が必要になります。日本から来た社長と現地の社員の間に立ち、言葉と文化の違いを埋める役割です。『海外進出白書』では、現地での採用で特に難しい職種として、営業職とマネジメント人材が上位に挙がっています。現地の商習慣と人脈を持ちながら、日本企業のやり方も理解できる人は少なく、外から採るだけでなく、社内で育てる仕組みが要ります。

グローバルリーダーに求められる力は、語学力だけではありません。海外展開の現場で成果を左右するのは、人と関係をどう動かすかです。

伝える力と調整する力

1つ目は、相手の文化や考え方の違いを前提に、方針や目標をはっきり伝える力です。日本のように言わなくても伝わる前提は通じないため、何を、いつまでに、どこまでやるかを言葉にします。2つ目は、本社と現地の間で調整する力です。本社の数字の目標と、現地の商習慣や人材の事情がぶつかったときに、理由を説明して折り合いをつけます。3つ目は、現地のパートナーと信頼を築く力です。白書で支援企業が成否を分ける要因として最も多く挙げたのは、現地パートナーの68.9%でした。

判断する力と任せる力

4つ目は、自分で判断して責任を持つ力です。海外では、本社に確認している間に商機を逃すことがあります。任された範囲の中で決め、結果を本社に説明できることが求められます。5つ目は、現地の人を育てて任せる力です。日本から来たリーダーがすべてを抱えると、その人が帰任したときに事業が止まります。現地の社員に仕事を任せ、次のリーダーを育てることまでが役割です。5つの力は、最初からすべてそろっている必要はなく、経験の中で伸ばしていくものです。

グローバルリーダーを日本から送るのか、現地の人材を登用するのかは、海外展開する企業が必ず向き合う判断です。白書の調査に、考える手がかりがあります。

続いている企業ほど現地の人材を雇っている

白書で、海外の拠点で外国人材を雇っているかを聞くと、全体では35.8%でしたが、海外事業を3年以上続けている成功企業では55.4%と、約20ポイント高くなっていました。現地の人を雇っている企業は、その市場の消費者の動きや商習慣、人脈を社内に取り込んでいることになります。長く続く海外事業は、現地の人の力で回っていると見ることができます。日本から送るリーダーだけで事業を回し続けるのは、人数の面でも費用の面でも限界があります。

立ち上げは日本から運営は現地へ

現実的なのは、段階で分ける考え方です。拠点の立ち上げの時期は、本社の方針と品質の基準をよく知る人を日本から送り、仕組みをつくります。そのうえで、現地で採用した社員の中から管理職を育て、数年かけて運営を任せていきます。最初から現地の人材だけで立ち上げる場合は、本社との橋渡しができる人を日本側に置きます。現地での採用の進め方は、国ごとに制度が違うため、専門家の力を借りると早く進みます。

グローバルリーダーは、研修だけでは育ちません。海外の現場で判断を任される経験を、段階的に積ませることが育成の中心になります。

小さな海外の仕事から任せる

最初から現地法人の社長を任せるのではなく、海外の取引先との窓口、展示会への出展、海外の市場調査など、小さな海外の仕事から任せます。結果に責任を持つ範囲を少しずつ広げることで、判断する力と調整する力が身につきます。短い期間の海外出張や、数か月の現地での業務も、本人が現地の人と働く自信をつける機会になります。育てたい人を早めに決め、どの段階で何を任せるかを計画にしておくと、拠点を設けるときに候補がいない事態を防げます。

研修と振り返りを組み合わせる

現場の経験に、異文化での仕事の進め方や語学の研修を組み合わせると、経験から学べることが増えます。任せた仕事の後には、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを上司と振り返る時間を持ちます。海外で働いた経験のある社員がいれば、相談相手として付けると、本人が一人で抱え込まずに済みます。社員を育てる仕組みの全体はグローバル人材の育成方法の記事でも解説しています。

現地で育てたリーダーが辞めてしまうと、育成にかけた時間と費用が失われます。定着させるための工夫も、グローバルリーダーづくりの一部です。

給与より成長の機会

白書の調査では、現地の社員が辞める理由として、給与や待遇への不満に加えて、成長やキャリアアップの機会がないこと、仕事の面白みがないことも上位に挙がっています。給与の水準で現地の大企業や外資系企業と競うのは、中小企業には難しいことです。その代わりに、日本の本社での研修、品質管理のやり方の習得、管理職への登用といった、この会社で働くからこそ得られる経験を示すことが、辞めさせない手立てになります。

任せる範囲と評価をはっきりさせる

現地のリーダーに任せる範囲と、何をもって評価するかをはっきり伝えます。重要なことはすべて日本から来た人が決めるという状態では、現地のリーダーは責任を持てず、成長も感じられません。決める権限を少しずつ渡し、成果を給与や役職に反映させます。本社の会議に現地のリーダーを参加させ、意見を聞くことも、会社の一員として認められていると感じてもらうきっかけになります。こうした仕組みが、次のグローバルリーダーを育てる土台になります。

『グローバル人材白書（2025-2026年版）』で、海外展開を実施・検討している企業193名に海外拠点でのローカルマネージャーの登用状況を聞くと、「ほとんど登用していない」が68.9%でした。これは拠点を持たない企業も含む数字ですが、海外での事業を3年以上続けている74社に絞ると「ほとんど登用していない」は52.7%に下がり、「一部のポジションで登用している」27.0%と「積極的に登用している」20.3%を合わせて47.3%が、現地の人材を管理職に就けています。4章の「立ち上げは日本から、運営は現地へ」という流れは、続いている企業の数字にも表れています。

一方で、任せることには難しさもあります。同じ193名に海外拠点の組織運営の課題を聞くと、最も多い「コミュニケーション」45.6%に続いて、「ガバナンス・統制」が32.1%、「権限委譲の難しさ」が28.0%、「意思決定のスピード・プロセス」が25.9%でした。今後強化したい領域では「マネジメント力の強化」が38.9%で最も多く、3年以上続けている企業では51.4%に達します。現地のリーダーに任せる範囲を広げるほど、本社の側にも、任せ方と統制の仕組みを整える力が求められるということです。登用・評価・報酬・離職に関する調査結果は『グローバル人材白書（2025-2026年版）』に収録しています。グローバル人材白書（2025-2026年版）を無料でダウンロード

Q1. 中小企業でもグローバルリーダーは必要？

必要です。中小企業の海外展開では、社長や役員が自らグローバルリーダーの役割を担うことが多くあります。最初は代理店や越境ECで売る段階でも、海外事業に責任を持つ人を1人決めておくと、取引先とのやり取りや判断が速くなります。拠点を設ける段階になったら、その人を中心に、現地で採用する管理職と組み合わせて体制をつくります。人数が少ない分、外部の専門家の力を借りて、リーダーが判断に集中できるようにします。

Q2. 語学力が高い人を選べばよい？

語学力は役に立ちますが、それだけで選ぶと失敗しやすくなります。グローバルリーダーに求められるのは、違いを前提に方針を伝える力、本社と現地の間で調整する力、任された範囲で判断する力です。語学力が高くても、自分で判断することに慣れていない人は、海外で迷いがちです。反対に、語学力が十分でなくても、国内で人を率いて成果を出してきた人は、通訳や現地の管理職の支えがあれば力を発揮できます。

Q3. 現地の人材をリーダーに登用するときの注意点は？

現地の人材を登用するときは、任せる範囲と評価の基準を最初にはっきりさせます。日本の本社のやり方や品質の基準を理解してもらうために、日本での研修や本社の社員との交流の機会をつくると、橋渡しの役割を担いやすくなります。また、現地の労働法や雇用の慣習によって、雇い方や処遇の決め方が変わるため、国ごとの制度を確かめます。採用と処遇の設計は、現地の事情に詳しい専門家と進めると安心です。

グローバルリーダーをどう確保するかは、進出する国、事業の段階、社内にいる人材によって答えが変わります。日本から送る人の育成、現地での管理職の採用、処遇や評価の設計まで、自社だけで決めるのは簡単ではありません。

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