ブリヂストン（正式社名：株式会社ブリヂストン）は1931年3月、福岡県久留米市に「ブリッヂストンタイヤ株式会社」として設立されました。前身の日本足袋タイヤ部が1930年に第1号タイヤを完成させたことが出発点で、2031年には創立100周年を迎えます。現在はタイヤ事業を中核に、鉱山・航空機・トラックバス向けのソリューション事業や化工品事業まで手がけるグローバル企業です。

同社の最大の特徴は、海外依存度の高い事業構造にあります。世界約150の国と地域で事業を展開し、グローバル従業員数は121,464人（2024年概況）にのぼります。世界のタイヤ市場シェアは、2024年時点でミシュラン14.1%に次ぐ13.6%で世界2位・国内首位とされ、売上収益の約86%を海外市場が占めています。国内市場が成熟する中でも成長を続けてきた背景には、戦前から積み重ねてきた海外展開の歴史があります。

ブリヂストンの海外展開は、創業翌年の1932年に中国・東南アジア・インド向けへの輸出を始めたことにさかのぼります。輸出数量は同年4万本、翌1933年には10万本に拡大し、1934年にはアフリカ・トルコ・ベルギー・ドイツへと販路を広げました。1937〜1941年には青島・吉林・京城・台湾に工場を建設し、自動車タイヤや自転車タイヤの現地生産にも着手しましたが、これらの海外拠点は終戦によってすべて失われています。

戦後の海外進出は、1965年の「ブリヂストン・マレーシア」操業開始によって再出発しました。これが戦後初の海外工場で、1967年には米国ロサンゼルスに販売会社「ブリヂストン・アメリカ」を設立し、北米での販売網構築にも動き出します。そして1983年、米ファイアストン社のナッシュビル工場を買収して北米初の生産拠点を確保すると、1988年にはファイアストン社そのものを26億ドルで買収・子会社化し、一気に世界有数のタイヤメーカーへと規模を拡大しました。2004年には中国タイヤ事業を統括する現地法人を設立し、新興国市場での布石も打っています。

ブリヂストンの2025年12月期（連結・IFRS）の売上収益は4兆4,294億円で、地域別に見ると米州が全体の約半分を占める最大市場となっています。日本を除く地域の合計は約86%にのぼり、売上構成そのものがグローバル企業であることを示しています。

地域別の内訳が示すとおり、米州だけで連結売上の半分を稼ぎ出す一方、欧州・中近東・アフリカやその他地域にも売上が分散しており、特定市場への依存度が低い収益構造になっています。海外生産比率が約70%に達している点も特徴で、需要地の近くで生産する「地産地消」の体制が、為替変動や物流コストの影響を抑える役割を果たしています。

戦略1：M&Aによる非連続的な規模拡大

ブリヂストンの海外事業拡大を語るうえで欠かせないのが、1983年の米ファイアストン社ナッシュビル工場買収と、1988年の同社本体の26億ドルでの買収です。輸出や現地工場の新設を積み重ねる漸進的な成長だけでなく、既存の有力メーカーを丸ごと取り込むことで、北米市場でのブランド・販売網・生産能力を一気に獲得したことが、世界有数のタイヤメーカーへの転換点になりました。

この姿勢は現在も続いており、収益性が見込みにくい事業は整理するという機動的な判断も合わせて行われています。中国のトラック・バス用タイヤ事業からの撤退や、欧州での不採算製品の削減・小売事業の再編強化はその一例で、拡大と選別を組み合わせることで海外事業全体の収益性を保つ経営が徹底されています。

戦略2：地産地消の生産体制とリージョナル経営への転換

ブリヂストンは海外生産比率を約70%まで高め、需要地の近くでタイヤを生産・供給する体制を築いてきました。中期事業計画（24MBP、2024〜2026年）では、従来のグローバル戦略一本から、各地域の実情に合わせたグローバル×リージョナル戦略への転換を掲げ、欧州事業の基盤再編など地域ごとの経営体制強化にも着手しています。

本社主導で画一的な方針を各国に当てはめるのではなく、地域の現場に近い経営体制を整えることで、為替や原材料価格、地域ごとの需要変動に機動的に対応できる組織づくりを進めている点が、長年にわたり海外事業を拡大し続けられた要因のひとつです。

戦略3：タイヤ単体からソリューション事業への転換

ブリヂストンは事業ポートフォリオを、コア事業（タイヤ）、成長事業（ソリューション）、探索事業、化工品・多角化事業の4つに分類し、鉱山・航空機・トラックバス向けのBtoBソリューションを成長事業と位置づけています。タイヤを売って終わりではなく、稼働データの活用や保守サービスまで含めた価値提供へとビジネスモデルを広げる狙いです。

24MBPでは、小売サービス事業と生産財系BtoBソリューションを中心に推進する方針が示されており、プレミアムタイヤ事業と連動させることで、単価の高い付加価値サービスへと収益構造をシフトさせようとしています。モノ売りからコト売りへの転換は、海外展開を考える製造業にとって共通して参考になる視点です。

24MBPは2026年に最終年度を迎え、売上収益4兆5,000億円、調整後営業利益5,150億円という財務目標が掲げられています。足元では中国のトラック・バス用タイヤ事業からの撤退や、欧州での不採算製品削減・小売事業再編強化が進められており、拡大一辺倒ではなく事業の質を高める方向に経営の軸足が置かれていることがうかがえます。

経営体制にも大きな動きがありました。2025年10月23日、ブリヂストンは2026年1月1日付のトップ人事を発表し、Global CEOを務めてきた石橋秀一氏が退任、後任に副社長の森田泰博氏が昇格しました。森田氏は1996年の入社で海外勤務が長い人物とされ、2031年の創立100周年に向けた経営陣の若返りが今回の人事の狙いとされています。中期事業計画の総仕上げと経営トップの世代交代が重なる2026年は、ブリヂストンの海外戦略にとって一つの節目になるといえます。

あわせてコマツの海外進出戦略も、海外生産拠点網の広げ方という観点で参考になります。

ブリヂストンの海外展開からは、製造業に限らず中堅・中小企業の海外進出にも応用できる実践的な教訓が見えてきます。

まず、輸出や現地工場の新設だけに頼らず、M&Aによって既存のブランド・販売網・生産能力を一気に獲得するという選択肢を持つことです。次に、海外生産比率を高めて需要地の近くで生産する地産地消の体制を整え、本社主導の画一的な戦略ではなく地域ごとの実情に応じたリージョナル経営へ移行することが、長期的な競争力につながります。そして、製品を売るだけでなく、保守・データ活用などのソリューション提供へと価値提供の範囲を広げることで、価格競争に巻き込まれにくい収益構造を築くことができます。最後に、拡大しながらも採算の合わない事業は機動的に整理する姿勢が、海外事業全体の収益性を守ります。中小企業であれば、いきなりM&Aに踏み切ることは難しくても、現地の有力な販売代理店との提携から始め、関係を深めながら将来的な資本提携や拠点設立につなげていくアプローチが、ブリヂストンの事例からも参考になります。

Q. ブリヂストンの世界シェアはどれくらいですか？

2024年時点でミシュランの14.1%に次ぐ13.6%とされ、世界2位・国内首位の規模です。長年にわたり世界トップクラスのシェアを維持しています。

Q. ブリヂストンの売上に占める海外比率はどれくらいですか？

2025年12月期（連結・IFRS）の地域別売上のうち、日本を除く地域の合計は約86%です。米州だけで売上の約半分を占めています。

Q. ブリヂストンはいつから海外進出を始めたのですか？

1932年に中国・東南アジア・インドなどへの輸出を始めたのが最初です。戦前に建設した海外工場は終戦で失いましたが、1965年のブリヂストン・マレーシア操業開始で戦後の海外進出を再出発させました。

Q. ファイアストン社の買収はいつ、いくらで行われましたか？

1988年に米ファイアストン社を26億ドルで買収し、子会社化しました。1983年には同社ナッシュビル工場を買収して北米初の生産拠点をすでに確保していました。

Q. ブリヂストンは何カ国で事業を展開していますか？

世界約150の国と地域で事業を展開しており、グローバル従業員数は121,464人（2024年概況）です。

Q. ブリヂストンの海外生産比率はどれくらいですか？

2024年度時点で約70%とされ、需要地の近くで生産する「地産地消」の体制を進めています。

Q. ブリヂストンの事例は中小企業の海外進出にも参考になりますか？

はい。M&Aによる非連続的な規模拡大、地産地消の生産体制、ソリューション事業への転換、不採算事業の機動的な整理という4つの視点は、企業規模を問わず応用できる実践的な教訓です。

今回は「ブリヂストンの海外進出戦略」として、世界シェア2位・海外売上比率86%という数字の裏側にある海外展開の歴史と、M&A・地産地消・ソリューション事業転換という3つの戦略をご紹介しました。

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