本レポートでは、「直近の業績について、売上・利益・成長性・収益性など、貴社が最重要視するKPIの達成状況はどうか？」という質問に対して、「大幅に達成している」「達成している」と回答した企業を、「達成企業」と位置付け、それ達成企業の回答と、そうでない企業の回答の2つを比較しながら考察していきます。

シリーズ第3回では、海外での人材育成について解説していきます。

海外での人材「育成」について

人材採用についての質問と比べ、人材育成については「うまくいっている」「どちらかと言えばうまくいっている」との回答割合が全体的に低い結果となりました。

そもそもどこまで育てるのか、というのは難しい問題です。現在駐在員が担っているポジションの中で、どこまでのポストを現地化するのかを決めなければ、後任の育成が思う様に進まないことがあります。「ウチは日系相手のビジネスが殆どだから現地化はしない」と今は考えていても、いざその国の人件費が上がり続けた結果それまでのビジネスモデルでは立ち行かなくなった場合、そこから現地化にかじを切っても育成は間に合いません。

そして、どのポジションを現地化するのかという問題は決して現地法人内で答を出せる問題ではなく、現在そのポジションに人を派遣している日本本社側の所属部門とのすり合わせが必要になることから、育成、特に幹部人材育成については日本本社と現地法人双方の協力が必要不可欠です。「日本人の若手よりローカル若手の方が優秀」と見る駐在員もいる様に、海外で採用・育成した人材が将来的には本社の幹部候補となる日が来るかもしれません。それを踏まえると、現地法人での育成にかかる期待は決して小さくありません。

達成企業と未達成企業とを比較すると、達成企業の方がより多くの教育研修プログラムを取り入れていることが分かりました。外資系企業に比べて給与が低い日系企業は優秀人材の獲得競争では不利を強いられていることから、人材育成の重要度は相対的に高くなります。その一方で、ナショナルスタッフの育成にしっかりと取り組めている企業は少ないのではないでしょうか。

Q:「人材育成で成功または失敗した取り組みはありますか？」
A:「成功したり失敗するほど色々トライ出来ていません。」

上のやり取りは現地取材で実際にあったものですが、決してその会社に限ったことではないのではないでしょうか。育成すべき人材の選定基準や選定した人材をどの様に育成するのかといった事について、何も検討されていないという企業も多くあります。

ただそれもある意味当然と言えるでしょう。目の前の膨大な実務に追われながら、決して人材育成の専門家ではない駐在員が育成という中長期的なテーマに取り組むのは簡単なことではありません。

一方で「日本人の若手より現地の若手人材の方が優秀である」という声も聴かれました。上記の様に育成に手を打てていない現状に加えて、ナショナルスタッフには大きな伸びしろがあるならば、育成をうまく進めることは業績の向上に大きく寄与するはずです。

そこで、現地取材した企業の中から育成についての面白い取り組みをしている事例をご紹介します。他社の人材育成の取り組みや考え方の中には自社に取り入れられることもあるはずです。

【事例：駐在員自身も研修に参加】

「一年で全グレードの社員に40時間の研修を実施している。内容はマネジメント、リーダーシップ、セールスなど個々の社員にカスタマイズしたものだが、日本人　駐在員も研修を同じ研修を受けている。ナショナルスタッフがどのような研修を受けているのかを自ら体感してもらう目的もあるが、そもそも駐在員自身もマネジメント力などは弱いため研修が必要だと認識している」
（インドネシア 商社 現地従業員数101名-300名）

この企業の様に、駐在員自身がナショナルスタッフとともに研修を受けて成長していこうという姿勢には学べることがある様に思います。また、それ以外にも育成についての面白い試みをしている企業があったので、以下続けて事例をご紹介します。

【事例：人材育成に評価制度からのアプローチ】

人事ポリシーは駐在員の主体性を尊重して拠点ごとに定められており、ベトナムでは立ち上げ時に過去の海外経験も踏まえて、「学習意欲の高い人材(主体的にレベルアップする社員)を尊ぶ」とのポリシーを定めた。ポリシーに基づき行なっているのは以下の2点。

1）評価項目を「成果+能力成長」とし、目標設定段階で具体的な啓発目標を定める
2）能力開発のための外部研修やセミナーの費用を原則会社負担とし、積極的に受講を促す。
　（ベトナム 製造業 現地従業員数 301名以上）

これらは、以前に赴任していたインドネシアにおいて、ナショナルスタッフの能力開発に苦労した経験から取り組んだそうです。（インドネシア駐在時に自主的な自己啓発を行なう人が殆どいなかった。）ベトナムにおいても、外部研修費の会社負担を制度化したところで自ら積極的にそれを利用する従業員は少なく、日本人駐在員が参加申込をした上で強制的に参加させることも多いといいます。

この取り組みの注目すべき点は国民性に合わせて評価指針をローカライズしていることですが、そこにいきついたきっかけが駐在員の過去の海外赴任経験にあることも見過ごせません。

日系企業では駐在員が帰任後に海外と関係のないミッションにアサインされるケースも多く、この事例の様に過去の気づきを海外事業に反映させるチャンスがないことも珍しくありません。自社の貴重な海外経験者のノウハウを埋もれさせない工夫が求められます。

現地法人側からの本社へ要望も必要なケースも

人材育成において、必ずしも現地法人内で完結するトレーニングだけで十分とは限りません。将来的な「現地化」を見越した幹部人材育成であれば、ナショナルスタッフが本社側のビジネスについての理解を深めたり社内での人脈形成が出来るよう本社で勤務する機会を設ける必要も出てくるでしょう。

それが可能な枠組みがまだない企業であれば、現地法人側から本社に対して「人材育成のために人材を一定期間受け入れてほしい」といった要望を出さなくてはなりません。

一方事例で取り上げた様に、国によってはナショナルスタッフに対して「外部研修費の会社負担を制度化したところで自ら積極的にそれを利用する従業員は少ない」ため、仕組み作りを要望するだけでなく、仕組みをどう機能させるかという点はナショナルスタッフと直接接点を持てる駐在員がフォローしなくてはなりません。

その点、人事制度は非常に重要となるでしょう。下記の「人事制度・福利厚生」の記事も是非参考にしてみてください。

『アジア人材戦略レポート』 全6回シリーズ

■ Vol.1 【離職率】「アジア進出日系企業の平均離職率は「15.5%」、進出成功に与える影響は？」
■ Vol.2 【採用】「アジア各国の「採用」事情は？ 成功企業の採用戦略は「チャネル拡大」」
■ Vol.3 【育成】「【事例あり】海外人材育成と業績は連動する！ 成功企業の育成プログラムとは？」
■ Vol.4 【人事制度・福利厚生】「アジア進出企業の「人事制度」事情は？ 福利厚生と業績に相関性 【事例あり】」
■ Vol.5 【給与】「アジア進出企業の「給与」事情、「給与テーブルの見直し」がビジネス成功につながる」
■ Vol.6 【社内コミュニケーション】「アジア進出企業を徹底調査！ 成功のポイントはコミュニケーションの方法・頻度？」

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