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アジア進出企業を徹底調査! 成功のポイントはコミュニケーションの方法・頻度?

掲載日:2019年06月14日

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多くの日系企業にとって、海外事業の成否が今後の企業存亡を占う重大な要素であることは言うまでもありません。そしてその中でも地理的に近いアジアはもはや、日系企業にとって無視できない重要な事業エリアとなっています。

そこで、アジア9ヵ国と英国・ドイツに拠点を持つ【株式会社ジェイエイシー リクルートメント】では、『アジア人材戦略レポート』と題し、「グローバル競争を勝ち抜く日系企業の人材戦略」についてアンケート調査・考察を実施。それらの調査を元に、日系企業がグローバル競争で勝ち抜いていくために「今何をすべきか?」をテーマに、少しでも皆様のヒントになればとの想いで、オリジナルのレポートを作成いたしました。

全6回シリーズからなる本レポートでは、アジアで好業績を収めている企業の特徴を、「採用」「育成」「人事制度・福利厚生」「給与」「社内コミュニケーション」の5つの観点から探し出し、現地でのヒアリング調査によって集めた人事課題やその取り組み事例をご紹介していきます。

人材が時に「人財」と表現される様に、企業経営において人への投資が重要事項と捉えられている一方で、人材に関する取り組みは中長期(というよりその企業が存続する限り永遠)に及び、業績に与える影響を可視化することは極めて困難です。

私は、仕事柄、日々多くの企業経営者や海外事業責任者、人事責任者の方々とお会いしていますが、海外事業において人や組織の問題を抱えていない企業などないと断言します。

本レポートを通じ、自社の人事課題の把握や今後に向けた打ち手の話し合いを始めるなど、海外事業に携わる皆様が、今抱える問題から一歩でも前進されるきっかけにして頂けることを願っています。

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1. なぜ、「社内コミュニケーション」が重要なのか?

本レポートでは、「直近の業績について、売上・利益・成長性・収益性など、貴社が最重要視するKPIの達成状況はどうか?」という質問に対して、「大幅に達成している」「達成している」と回答した企業を、「達成企業」と位置付け、それ達成企業の回答と、そうでない企業の回答の2つを比較しながら考察していきます。

シリーズ第6回では、海外での「社内コミュニケーション」について解説していきます。

人材に関するトピックの中で、本章で取り上げる「社内コミュニケーション」は、「人事制度」などと比べて些細なこととして考える人が多いのではないでしょうか。しかし、実は我々が今回のアンケート調査において最も多くの設問を設けたのがこの「社内コミュニケーション」についてです。

きっかけは昨年の現地取材でした。とある現地法人ではナショナルスタッフの離職が大きな問題となっており、私はお会いした方(管理部門担当役員を務める駐在員)に対し、「従業員の皆さんは(人事制度への不満など)何か仰っていますか?」と聞いたところ、「ナショナルスタッフとは直接話さないので分かりません」との回答が返ってきたのです。人材が辞めることに困っているにも関わらず、コミュニケーションを取らないがためにどこが悪いのかも分からないのでは改善のしようもありません。

私はこれを機に「同じような企業は他にもたくさんあるのではないか」「社内コミュニケーションの在り方は業績に影響を与えるのではないか」と考える様になりました。そこで今回、初めて社内コミュニケーションをメインテーマの一つとして調査することにしたのです。

AIをはじめとするデジタル技術の進歩によって多くの業務で自動化が進む現代だからこそ、本章を通じ、アナログな人と人との関わり方の持つ重要性を再確認できればと思います。

2. アジア進出企業のコミュニケーション方法

図6-1_a 図6-2

シンガポール、マレーシアでは殆ど通訳を使わずコミュニケーションが取られているのに対し、ベトナムやタイ、インドネシアでは特にスタッフクラスとのやり取りにおいて通訳を使っている割合が高くなっています。これは英語や日本語が話せる人材の確保の容易さとある程度比例していると言えるでしょう。

一方、通訳を使ってはいないものの、メールや書面でのコミュニケーションが中心となっている企業もあります。これらは駐在員とナショナルスタッフとの意思疎通が希薄になっていないか注意が必要です。特に、理念についてのコミュニケーションなどは本社から降りてくるコンテンツをそのままデータで共有しているだけというケースも多く、十分に双方向でのコミュニケーションが取られているとは言い難い企業もあります。

3. アジア進出企業のコミュニケーション頻度

図6-3_a 図6-4

ベトナムやタイ、インドネシアではスタッフクラスとなると英語や日本語が出来る人材数が限られるため、駐在員がコミュニケーションをとる頻度が低くなっていることは想像できます。

しかし、英語が出来る人材が豊富なマレーシアにおいても12%の企業がスタッフクラスの従業員とキャリアや能力開発についてのコミュニケーションを「行ったことがない」と回答しています。このことは、コミュニケーションが希薄になる原因は必ずしも語学の問題だけではないことを意味しています。

ベトナム、タイ、インドネシア、マレーシアといった国々では製造機能を持っていることが多く、その分従業員数も多くなります。すると組織の階層も増えていき、その結果経営層と下の階層の従業員との関りが減っていくということが考えられます。

4. 通訳を介さず、定期的にコミュニケーションを取ることの重要性

図6-5

コミュニケーションの在り方を達成企業と未達成企業とで比較した場合、達成企業では駐在員が通訳を使う割合が低く、また、定期的に従業員とコミュニケーションをとっているという結果となりました。

通訳を介することによるデメリットは、自身が述べたことがそのまま伝わるのではなく、伝言ゲームの様に抜け漏れが起こったり、通訳者によってニュアンスが変わるなど、本当に伝えたいことが伝わらない可能性があることです。

また、コミュニケーションの頻度についても、元々の考え方が異なるナショナルスタッフに自社の考え方を浸透させたり、逆にスタッフの考えを自分の中で消化できるまでになるには本来であれば何度も何度も繰り返し話をする必要があるはずです。

企業(本社)からのご相談として、実務面でのスキルを優先して語学力のない人材を海外に派遣したもののコミュニケーションの面でマネジメントがうまく出来ず、その人材の交代要員として実務スキルと語学スキルのどちらも有する人材を外部から採用したいというケースは珍しくありません。

人間、誰しも言葉が通じない人とはコミュニケーションを取りたがらないものです。日本人は特にそういう傾向が強いかもしれません。もし言葉が壁になっているのであれば、お互いが共通して話せる言語がある、という状況をいかに作るのかが重要です。

そういった言葉を話せる人を採用するのか学習費用を会社で負担してナショナルスタッフに勉強させるのか、駐在員自身が英語や現地語を勉強するのか、何らか行動に移す必要があります。

コミュニケーションが十分にできれば、駐在員からスタッフに伝えたいことが適切に伝わり、また、スタッフから伝えたいことも駐在員に適切に伝わることになります。

駐在員から業務上の指示をすることもあれば、スタッフが抱える会社への不満を駐在員が拾うことが出来る場合もあるでしょう。そうして駐在員とナショナルスタッフの考えが共有されることで行動が改善されていき、最終的には会社業績の向上につながっていくのではないでしょうか。

今回の調査結果だけで「コミュニケーションを多くとることが業績を高める」と断言できるわけではありませんが、少なくとも概ねその仮説を後押しする結果が出ている以上、コミュニケーションの在り方を変えることは改善の余地として試してみる価値はありそうです。

【事例:「おはよう」の挨拶をかけ合う】

朝9時に歌が社内に流れ朝の活動開始ムードにさせる。「おはよう隊」が社内を回って社員と「おはよう」の言葉を掛け合う。全グループ(APAC)で15:00には全員音楽に合わせて踊りだす。社内イントラネット上にはCEO Blogを綴り社員とのつながりを深める。Family Dayと称して年に2回土曜日に社員が家族を会社に呼んでよい日をつくり社長の席に座って家族写真を撮影。将来一般社員の子供が社長にもなれる夢を持たせる。

【事例:スタッフのプライベートも意識】

コミュニケーションで意識してる点は、オープンで、プライベートにも突っ込み、「ちゃんと失敗しない奴は信用しない」と言い続けること。インドネシア人は保守的でチャレンジすることに消極的な人が多いため意識している。

プライベートに関することの例として、従業員の家族が体調を崩したときに一緒に病院を探したり、保険を最大限活用するアドバイスをするなどしている。本社の人間が出張で来る際には必ず全員参加で会食に連れて行く。そうすると日本本社の従業員もプライベートで来たりして、ナショナルスタッフと家族ぐるみの付き合いとなることもある。

【事例:現地語での会話と家族意識】

日本人は赴任後に全員現地語を徹底的に勉強してもらう。その為今いる日本人は全員がインドネシア語を話せる。英語は外の商談以外はほとんど使わず、社内公用語はインドネシア語。社内コミュニケーションの点でいえば、「やりたいことは全部とりあえずやってみろ、不良品を出すこと以外は!」ということを社長がずっと景気に左右されずに言い続けてきた。

また、日々「健康に気をつけろ!」と口酸っぱく言っている。その延長で野菜を食べようキャンペーンなども実施。これは二つ狙いがある。一つは成人病が多く医療費コストがかさんでいるため、健康になってもらうことによる医療費削減。もう一つは社員ことをそこまで気にしてくれるのか、という家族意識や一体感を醸成することによる定着性の向上。結果、離職率は1%以下。一方、平均年齢が上がってきていることから早期退職の募集をしても誰も応募がなく困っている側面もある。

【事例:社内コミュニケーションを活発にする】

コミュニケーションは英語でとっており、プライベートの話なども頻繁にする。教育研修体制や社内のイベントなどはほとんどなかったため、バトミントンサークルや、誕生日会、外部研修を受けさせるなどの発信をしていたら一年で離職率はほぼゼロになり、その後、売上も堅調に推移している。

5. まとめ

より積極的なコミュニケーションを

ナショナルスタッフとのコミュニケーションの在り方の見直し。テーマに限らず出来るだけ定期的に、かつ管理職クラス以外の従業員とも話すことが重要です。また、通訳を介さずにコミュニケーションを図ることも同様に重要であり、その点では社内コミュニケーションのパートでご紹介した様に時には駐在員が現地語を学習するという姿勢も必要になります。

とはいえ現在言葉の壁が障害となっている場合、それは今日明日中に解消できるものでもない為、福利厚生のパートで事例として取り上げた様に、改善提案に対して報奨金を出すなど、別の方法で従業員の声を拾う工夫が求められます。

人材が時に「人財」と表現される様に、企業経営において人への投資が重要事項と捉えられている一方で、人材に関する取り組みは中長期(というよりその企業が存続する限り永遠)に及び、業績に与える影響を可視化することは極めて困難です。

私は仕事柄、日々多くの企業経営者や海外事業責任者、人事責任者の方々とお会いしていますが、海外事業において人や組織の問題を抱えていない企業などありません。

本レポートを通じ、海外事業を成功させるために自社の人事課題の把握や今後に向けた打ち手の話し合いを始めるなど、今抱える問題から一歩でも前進されるきっかけとして頂けることを願っています。

『アジア人材戦略レポート』 全6回シリーズ

■ Vol.1 【離職率】「アジア進出日系企業の平均離職率は「15.5%」、進出成功に与える影響は?」
■ Vol.2 【採用】「アジア各国の「採用」事情は? 成功企業の採用戦略は「チャネル拡大」」
■ Vol.3 【育成】「【事例あり】海外人材育成と業績は連動する! 成功企業の育成プログラムとは?」
■ Vol.4 【人事制度・福利厚生】「アジア進出企業の「人事制度」事情は? 福利厚生と業績に相関性 【事例あり】」
■ Vol.5 【給与】「アジア進出企業の「給与」事情、「給与テーブルの見直し」がビジネス成功につながる」
■ Vol.6 【社内コミュニケーション】「アジア進出企業を徹底調査! 成功のポイントはコミュニケーションの方法・頻度?」

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海外ビジネスに関する情報につきましては、当サイトに掲載の海外進出支援の専門家の方々に直接お問い合わせ頂ければ幸いです。

この記事を書いた人

野田作郎

野田 作郎

株式会社ジェイエイシー リクルートメント / 海外進出支援室アドバイザー

2012年ジェイエイシー リクルートメント入社。 人材紹介コンサルタントを経て2016年より海外進出支援室。 機械、電気、化学、物流、ITなど、幅広い業界の日系海外進出企業に対する国内外の人材確保に関するコンサルティング(年間350~400社)を行なう一方、アセアンの日系子会社における人材戦略に関する調査・取材を行なっている。

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