本レポートでは、「直近の業績について、売上・利益・成長性・収益性など、貴社が最重要視するKPIの達成状況はどうか？」という質問に対して、「大幅に達成している」「達成している」と回答した企業を、「達成企業」と位置付け、それ達成企業の回答と、そうでない企業の回答の2つを比較しながら考察していきます。

シリーズ第5回では、海外での「給与」について解説していきます。

給与テーブルについては、作成が義務付けられている国があるほか、従業員の増加に伴い円滑な組織運営を行う上で必要になってくるケースもあります。

今回の調査結果によると、従業員数の増加に伴い給与テーブルを作っている企業の割合が増えていき、従業員数が10名を超えると約半数、従業員数が100名を超えると8割超の企業で給与テーブルが作られているということが分かりました。

また、「給与テーブルはなく、基準昇給率をベースに個人の評価結果に応じて昇給率を決定している。（シンガポール）」という企業や、「給与テーブルは存在すると思われるが、給与を含む人事関連事項に関しては外国人は法律によりタッチできないとして社長（インドネシア人）から開示されていないため不明。（インドネシア）」とする企業もありました。

物価上昇率が高い国では、より高い頻度で見直しが行われている傾向が見られ、インドネシアでは「6か月に1度見直している」企業もありました。

こうした傾向は、仮に既存の給与テーブルが相場よりも低い水準となってしまうと従業員が引き抜かれたり、外部からの人材採用が困難になるためと考えられます。

また、見直す時期を明確に決めていない企業でも「最低賃金が大幅に変更された際に見直しを検討する（タイ）」や「改定はマーケットの状況等を鑑みて不定期に行う（シンガポール）」といった企業があるなど、マーケットに合った状態を保ち続ける工夫がみられます。

一方、前述の通り給与テーブルの導入比率は従業員数と比例しているため、小規模な拠点が多い香港では「テーブルがない」との回答が多くなっていますが、そうした現在テーブルの無い企業についても、そのうち過半数が「作る必要は感じている」と回答しています。一方、 「まだ小規模なので、採用上の柔軟性を優先してあえてテーブルを作らない」といった企業もありました。

給与テーブルを設けている企業はその範囲内で運用しなければ従業員から不公平感による不満が出て勤労意欲の低下や離職につながるリスクがあることから、一般的にはテーブルを守る運用が求められます。

しかし、例え給与テーブルを設けている企業でも、現実ではそのテーブル通り運用が出来ないことも出てきます。例えば現行の給与テーブルが相場の金額よりも低い場合、既存のテーブルを順守してしまうことで、逆に従業員の離職につながってしまうことが考えられることから、時には給与テーブルを逸脱した処遇を行うことが人材の定着や採用に有利に働くことがあります。

特に、ピンポイントで優秀な人材を採用したいときには高額なオファー年収を提示せざるを得ず、テーブル外での運用が検討されるケースがあります。また、テーブル通り運用している企業でも従業員から不満が出ることはあります。

例えば「評価者が特定の人に対してだけ（或いは全員に）甘く評価してしまう」といった評価の運用による問題です。こうした問題に対しては「著しく甘い（または厳しい）評価を付けた評価者は、他の全幹部社員の前で理由を説明しなければならない」といった防止策や、「部門ごとに総評価点を事前に割り当てる」といった仕組みによって問題が起こらないような工夫をする企業がありました。あくまでも「給与テーブルを作る」ことが目的ではなく、いかに優秀な人材を確保し、今いる従業員のパフォーマンスを引き出させるか、という観点での制度設計と運用をすることが重要です。

すべての国で共通していることとして、最も多い回答が「固定給のみ」、次いで「給与全体に占める変動給割合が20％～30％」という結果となりました。（香港では「20％～30％」と「10％～20％」が同率。） また、香港、韓国、タイでは「給与全体に占める変動給割合が過半」となる企業もありました。ただ、変動給については、その拠点の機能が製造なのか販売なのか、同じ販売拠点でも事業モデルが直販なのか代理店経由なのかといった個別の事情によって変動給の有無や給与に占める変動給の割合が変わってくる為一概には比較できない点には注意が必要です。

また、変動給は一般的には営業職や職位の高いポジションで導入されることが多いですが、非営業職のスタッフクラスにおいて給与を変動させる仕組みを導入している企業があったのでご紹介します。

【事例：社内評価による能力給の設定】

能力給は、5Sや作業手順の実践度、就業規則の遵守度合などによって決まる評点に応じて支給する、実際には勤務評定に近いもので、評価は月1回、自己評価と直属上司の評価、社長の承認によって行われ、最大(満点)50万ドンを上限に支給される。

このシステムは、日々の勤務姿勢が翌月という比較的早いタイミングで給与に反映される点に加え、タイムリーなフィードバック効果がある点が優れている。支給額はスタッフクラスの基本給の10％相当にあたる。同社は業績賞与を支給しておらず、年間給与の変動はこの手当によってのみ図られる。

給与テーブルを見直すことは、採用競争力や従業員の定着性を保つ上で重要です。上のグラフは業績目標を達成している企業の割合を給与テーブルの見直し頻度別にまとめたものですが、給与テーブルを「ほぼ毎年見直している」「2～3年に1度見直している」とした企業では3割強の企業が業績目標を達成しているのに対し、「4～5年に1度見直している」企業では3割を切り、「5年以上見直していない」企業では達成企業が2割を切る結果となりました。

また、5年以上見直していない企業について見てみると、「採用がうまくいっている」と回答した企業はわずかに2%、「育成がうまくいっている」とした企業はなんと0%、「業績目標を達成している」割合も20％と全体平均の32%より低い結果となりました。

ニワトリと卵の関係のようですが、こうした企業では人材採用や育成がうまくいかない為に業績も伸びず、業績が良くないが故に優秀な人材を採用したり育成するためのコストをかけられない。その結果さらに業績が悪くなるという悪循環に陥ります。

日本と違い、毎年賃金水準が上がり続けるアジアにおいては、給与テーブルを随時見直さなければ採用市場の相場とズレが生じてしまいます。

賃金上昇率の違い等により、どれくらいの頻度での改定が必要であるかは国により違いがあると考えられますが、「常に相場に合ったテーブルである」ことが採用や繋ぎ止めにおいて重要です。

ストックオプションをはじめとする長期インセンティブを導入している企業では、46%の企業が業績目標を達成しており、これは未導入企業の達成企業割合（30%）と比べて高い数値となっています。

一般的に長期インセンティブとは、企業が人材に対して中長期にわたってパフォーマンス発揮し続けることを期待して導入されるものですが、この調査結果を見る限りにおいてはそれがうまく機能していると言えるでしょう。

長期インセンティブを導入している企業における平均離職率は13.8%でしたが、これは同規模の企業平均よりも2%程度高めであり、「一定の入れ替わりはあるが業績は達成している」状態と言えます。

給与テーブルに沿って組織全体のバランスを保つのがベスト

本シリーズ第1回の記事では「離職率そのものではなく離職の内容が重要」であると述べました。

長期インセンティブは今回の調査結果を見る限り離職率を低減させる効果はありませんが、辞めてほしくない優秀な人材のつなぎとめには一役買っていると言えるかもしれません。また、人材採用時においてもこうした長期インセンティブがあることによって転職先としての魅力が増し、採用競争力の向上につながると思われます。

長期インセンティブの導入比率については、前回調査を行った2017年時点では4%でしたが、今回は8%と増加しています。また、現在導入を検討している企業も8％程度あることから、導入企業がこれからも徐々に増えていくことが予想されます。

アジアでは従業員同士が給料額を見せ合うことが日常であり、既存の給与テーブルより高い給料を支払うという例外を作ってしまうと他の従業員から不満が出てうまくマネジメントが出来ないという事態になってしまいます。全体の安定を保つには例外なく給与テーブルに沿って組織全体のバランスを保つのが一番です。

一方、優秀な人材の年収はそうでない人材よりも高くなるのは当然のことです。その結果、優秀な人材の採用やつなぎ止めの為には、時として給与テーブルから外れた金額を出さなくてはならないこともあるかもしれません。果たして「優秀な人材確保」と「全体のバランス」を両立させる方法はあるのでしょうか。どうバランスをとるのか、或いはバランスを度外視してもよいと考えるのはどんな時か、この問題に取り組んでいる企業の中からいくつか事例をご紹介します。

【事例：事前に給与の差を付けた採用】

・駐在員の代わりが務まる人材にならテーブル外のオファーを出してでも採用する
・（インドにおいて）優秀でカーストも高い人材であればテーブル外で採用してもよい
・給与テーブルは下の職位のみで運用し、上の職位ではテーブルを用意しない
・給与テーブル外で採用する人材は専門職としてラインのマネジメントはさせない

優秀な人材獲得に意欲的な一部の外資系企業では、新卒採用段階からどの大学を出ているかで給与に差をつけており、日系企業の様に横並びでは海外において求めるレベルの学生が採用出来ないということが起こりつつあります。新卒採用市場においても個人差がつくのが当たり前の時代に今後ますますなっていくでしょう。

給与と業績はニワトリと卵の関係

繰り返しになりますが、「給与」と「業績」はニワトリと卵の関係によく似ています。しかし、相関が見られたのは、「給与の高さ」ではなく「給与テーブルの見直しの頻度」です。思うように業績が伸びない、という企業は、一度「給与テーブルの見直し」に取り組んでみるといいかもしれません。

『アジア人材戦略レポート』 全6回シリーズ

■ Vol.1 【離職率】「アジア進出日系企業の平均離職率は「15.5%」、進出成功に与える影響は？」
■ Vol.2 【採用】「アジア各国の「採用」事情は？ 成功企業の採用戦略は「チャネル拡大」」
■ Vol.3 【育成】「【事例あり】海外人材育成と業績は連動する！ 成功企業の育成プログラムとは？」
■ Vol.4 【人事制度・福利厚生】「アジア進出企業の「人事制度」事情は？ 福利厚生と業績に相関性 【事例あり】」
■ Vol.5 【給与】「アジア進出企業の「給与」事情、「給与テーブルの見直し」がビジネス成功につながる」
■ Vol.6 【社内コミュニケーション】「アジア進出企業を徹底調査！ 成功のポイントはコミュニケーションの方法・頻度？」

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