【2025年度版】「教え方」ひとつでチームが変わる！マレーシアでの販売員採用・育成に必要な文化理解と指導法とは？

掲載日：2025年08月04日

ワールド・モード・ホールディングス株式会社

2025年3月11日発売の日経MOOK「中堅・中小企業のASEAN進出」2025年版にて、ワールド・モード・ホールディングス（WMH）の海外進出支援に関する取り組みが紹介されました。本誌は、日本企業がASEAN市場へ進出する際に必要な基礎知識や、各分野での成功事例をまとめた一冊です。WMHは、海外での人材採用支援や店舗運営サポートなどを通じた ASEAN地域での実績・事例を中心に、見開き2ページにわたって掲載されています。 ASEAN市場への展開を検討されている企業様にとって、実践的なヒントやパートナー選びの参考として、ぜひご一読ください。

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マレーシアにおける販売員の採用・育成では、日本国内とは異なる「文化的背景」や「価値観の違い」を理解した上でのアプローチが不可欠です。多民族国家であるマレーシアでは、宗教観や労働観の多様性が現場マネジメントにも大きく影響します。特に接客を担う販売員は、ブランドの第一印象を決定づける存在であるだけに、その採用基準や指導法には“現地に寄り添う設計”が求められます。

本記事では、現地市場の人材傾向から採用時のポイント、育成フェーズにおける注意点、そして信頼と成果を両立させるマネジメント術まで、具体的な事例とともに詳しくご紹介します。「日本式のやり方」をそのまま導入するのではなく、マレーシアという国の“人”と“文化”に根ざした育成手法を構築していくヒントを、ぜひ本記事からつかんでください。

▼ 【2025年度版】「教え方」ひとつでチームが変わる！マレーシアでの販売員採用・育成に必要な文化理解と指導法とは？

1.マレーシアの人材市場と販売員の基本傾向
2.採用時に押さえるべきポイント
3.育成時に起こりがちな“すれ違い”とその回避法
4.成果を出すブランドが行っている育成メソッド
5.“文化を尊重するマネジメント”で現場が変わる
6.文化対応型マネジメントの実践例
7. まとめ：教える前に、文化を知ることから始めよう

1.マレーシアの人材市場と販売員の基本傾向

多民族国家ゆえに“価値観”も多様

マレーシアはマレー系、中華系、インド系を中心とする多民族国家であり、それぞれの文化や価値観が職場にも色濃く反映されています。たとえば、マレー系スタッフはイスラム教の価値観に基づく生活リズムを重視し、中華系は成果主義的な考え方を好む傾向があります。インド系は個人主義的な要素が強く、自己主張を大切にする場面も見受けられます。こうした背景から、上司が部下を叱責する場面では、民族によって受け止め方に差が生じることがあります。特に人前で注意されることを嫌うスタッフも多く、細やかな配慮が求められます。指導時には“言い方”や“場の選び方”を工夫し、各個人の文化的感受性に配慮したマネジメントを行うことが、信頼関係の構築とチーム運営の成功につながります。

若年層の販売職は“キャリアの通過点”と考える傾向

マレーシアの若年層にとって、販売職は「通過点」としての意味合いが強いことが特徴です。特に都市部では、学歴を活かした事務職や専門職を最終目標とするケースが多く、販売職は一時的な収入源と認識されています。そのため、勤続年数が短く、半年〜1年以内に退職するケースも少なくありません。これに対応するには、短期間で即戦力化できる育成プログラムの整備が不可欠です。また、勤務時間の柔軟性や休日取得のしやすさ、働く意義を感じられる制度設計など、“働きやすさ”や“自分らしさ”を尊重する環境づくりも求められます。単に「教える」だけでなく、「共に働く意味」を共有しながらエンゲージメントを高めることが、離職率の低減と戦力化の鍵となるでしょう。

日本ブランドに対する期待は高い

マレーシア市場において日本ブランドは、高品質・丁寧な接客・安心感のある世界観として高く評価されています。とくに販売員として働くスタッフの間でも、「日本式の接客スキルを学びたい」「礼儀正しい対応を身につけたい」といった志向は根強くあります。しかし一方で、日本特有の“厳しすぎるルール”や“言外の期待”といったマネジメントスタイルには戸惑いや反発も起こりがちです。たとえば、「空気を読む」「自分で考えて行動する」ことを期待すると、具体的な説明が不足していると感じられてしまうこともあります。重要なのは、日本ブランドの“良さ”を伝える際に、現地スタッフがポジティブに受け止めやすい形で提示することです。現地に即した柔軟性と、日本の誠実な姿勢の両立が、信頼される指導者像につながります。

2.採用時に押さえるべきポイント

採用メディアと訴求ポイントの選定

マレーシアでは、若年層向けの人材募集には「JobStreet」「Indeed」「Facebook求人」などのデジタルメディアが主力です。特にFacebook求人ページはスマートフォン利用者に浸透しており、タイムリーな応募が期待できます。ただし、広告で強調すべきは「ブランドの歴史」や「高級感」ではなく、「職場の雰囲気」「柔軟な勤務体制」「スキルアップの機会」といった求職者の関心軸です。マレーシアの若者は“働きやすさ”や“ライフバランス”を重視しており、「厳しい日本式」よりも「自分らしく働ける環境」を好みます。職場文化や上司の人柄、成長機会を可視化した説明や動画コンテンツなども有効です。ブランド認知よりも、“働く場”としての魅力を伝える視点が、応募数やマッチング精度を高める鍵となるでしょう。

面接時は“パーソナリティ”と“英語力”を重視

マレーシアでは英語がビジネスの共通語であり、販売員にもある程度の英語対応力が求められます。特に観光地や都市部では多国籍の顧客が訪れるため、接客時に簡単な英語で対応できるスキルは必須といえます。しかし、それ以上に重視したいのが「人柄」や「協調性」です。面接では学歴や職歴だけで判断せず、笑顔での対応、丁寧な言葉遣い、相手に配慮した態度が自然にできるかを見極めましょう。また、場当たり的な返答ではなく、率直で誠実な受け答えができる人材は、現場でも信頼されやすく定着しやすい傾向があります。面接ではロールプレイや「最近感動したこと」「チームで何かを成し遂げた経験」などの質問を通じて、価値観や対応力を掘り下げるとよいでしょう。

トライアル期間の設定が効果的

マレーシアでの採用では、正式雇用の前にトライアル期間を設けることが非常に有効です。実際に現場での業務や接客を体験してもらうことで、本人にとって「この職場が合うかどうか」、企業にとっては「ブランドに適した対応ができるかどうか」を判断する材料となります。多くの企業では1週間〜1ヶ月程度のトライアルを設け、簡易OJTや先輩との同行接客を通じて、接客姿勢や理解力を観察します。この段階で早期フィードバックを行えば、ミスマッチによる早期離職のリスクを低減できます。また、トライアル中に小さな成功体験や“できた”という感覚を持たせることで、本人のモチベーションや愛着も高まります。評価基準を明示したうえで双方納得のうえで本採用へ進むことが、信頼ある採用の第一歩となります。

3.育成時に起こりがちな“すれ違い”とその回避法

指示の仕方：明快かつ肯定的に

マレーシアの販売スタッフは、日本のように「察する」文化には慣れておらず、あいまいな指示や遠回しな表現は伝わりにくい傾向があります。「もっと頑張って」や「考えて行動して」といった抽象的な言い方より、「○○をこうしてね」と明確に具体的に伝える必要があります。また、注意や改善を促す際も、否定ではなく肯定的な語り口が重要です。たとえば「そこ、ミスしないで！」ではなく「この手順をこう変えれば、もっとスムーズになるよ」といった表現です。さらに、「なぜそれを行うのか」という背景や理由を付け加えると理解が深まり、納得感を持って取り組んでもらえます。“叱る”ではなく“導く”姿勢を心がけ、感情に訴えるのではなく、論理と共感を大切にする指導法が求められます。

ミスの指摘は“個別に”“感情を入れず”

マレーシアでは、面と向かって人前で注意されることに強い抵抗を感じるスタッフが少なくありません。とくに中華系やインド系の若年層にとって、公開の場で叱責されることは羞恥心を刺激し、モチベーションの低下や退職の原因にもなり得ます。したがって、ミスや課題を伝える際は必ず「個別に」「冷静に」伝えることが鉄則です。感情的な言葉や声を荒げるような態度は避け、事実ベースで改善点とその意義を説明することで、信頼関係を損なうことなく指導が可能です。また、指摘後には「君ならできると思っている」といった肯定のメッセージを添えると、自己効力感を保ちやすくなります。教育の目的は萎縮させることではなく、行動を前向きに変えること。文化的背景を踏まえた“伝え方”の工夫が鍵を握ります。

定期的な声かけと承認文化の導入

マレーシアの若年層販売員は、「自分の存在が認められている」「努力が見られている」という実感が、職場定着や成長意欲に直結します。そのため、日々のちょっとした場面で「ありがとう」「今の対応よかったね」と声をかけることがとても重要です。形式的な評価制度よりも、日常の中でのポジティブなフィードバックが高い効果を持ちます。とくに成果よりも「過程」や「姿勢」に注目して承認することで、本人の内発的モチベーションが高まります。また、スタッフの良い対応をその場で褒めることは、他のスタッフへの学びや刺激にもつながります。こうした“承認文化”の積み重ねが、マレーシア特有の離職率の高さを乗り越えるカギとなります。育成とは、教えるだけでなく“認める”ことでもあるのです。

4.成果を出すブランドが行っている育成メソッド

■ A社（日本アパレル）

新人向けに e-learning動画＋現場OJTシートを組み合わせ、スモールステップで接客スキルを習得。
「接客10か条」など簡潔な指針が理解されやすく、離職率を1年で20％削減。

■ B社（ナチュラルコスメブランド）

販売員の「推しポイント投稿制度」を導入し、スタッフ自身がSNSで商品の魅力を発信。
“自分の好き”を仕事に活かせる喜びが定着率と売上に直結。

■ C社（百貨店常設ブランド）

異文化マネジメント研修を本社側が受講し、マレーシア流マネジメントの型を全社で共有。
現地店長との対話回数を月1→週1に増やすことで、現場の不満・課題を先回りで解決。

5.“文化を尊重するマネジメント”で現場が変わる

ラマダン、祝祭日、宗教的価値観への理解を示す

マレーシアはイスラム教徒が多数を占めるマレー系を中心に、宗教的な価値観が日常生活に深く根付いています。とくにラマダンの断食月は販売員の体力・集中力に影響を与える時期であり、勤務シフトや休憩の取り方に柔軟な配慮が必要です。また、祈りの時間を確保するなどの宗教的習慣も尊重すべき重要な要素です。さらに、ディーパバリ（ヒンドゥー教の光の祭典）やチャイニーズニューイヤー（中華系の正月）など、各民族の祝祭に対する関心や祝福の一言も、信頼構築のきっかけになります。現地スタッフにとって、「自分たちの文化を大切にしてくれている」という実感は、単なる待遇以上に心を動かす要素です。こうした文化理解を表す態度が、職場での安心感と忠誠心を生み出す原動力になります。

ワンチーム意識を醸成するイベント・食事会

異なる民族・宗教・価値観をもつスタッフが共に働くマレーシアでは、“チームとしての一体感”を育むための工夫が不可欠です。そのためには、業務外での交流機会、特に「食」を通じたイベントが大きな効果を発揮します。たとえば、ラマダン明けの「ハリラヤ」時期に日本食を囲んでランチ会を実施したり、誕生日サプライズをチーム全体で企画したりすることで、国籍や背景を超えた絆が生まれます。また、こうした取り組みを通じて、販売員同士の信頼関係が深まれば、現場での助け合いも自然に促進されます。「業務効率」だけでなく「人間関係」に投資する姿勢は、企業文化の根幹を形づくります。結果として、離職率の低下やエンゲージメントの向上にもつながる、非常に効果的なマネジメント手法です。

6.文化対応型マネジメントの実践例

ケース①：イスラム文化を理解した現場運営で離職率を改善

ある日系アパレルブランドでは、マレー系スタッフの比率が高い店舗において、ラマダン中の離職が続いていたことを機に、シフト設計と職場環境の見直しを実施しました。具体的には、日中の勤務時間を短縮し、断食明けの夕方以降にスタッフの活躍の場を用意。また、祈祷時間に合わせた短時間休憩や、冷房の温度調整など細やかな配慮も取り入れました。こうした取り組みにより、スタッフの健康や精神的負担が軽減され、結果としてラマダン月の欠勤率が減少。シーズン終了後の満足度アンケートでも、「理解ある職場で働けた」との声が多数寄せられました。宗教的価値観を“業務の制約”ではなく“信頼の接点”と捉え直すことで、チームの安定化と定着率向上につながった好事例です。

ケース②：スタッフ主導の発信文化でエンゲージメント向上

ナチュラル系の日本ブランドでは、現地販売員が自らSNSで商品情報を発信する「スタッフレビュー制度」を導入しました。スタッフが「自分の推しポイント」を自由に発信できることで、商品への愛着やブランド理解が深まり、販売時の説得力も増加。さらに、投稿が公式SNSでも取り上げられることで、スタッフのモチベーションも大きく向上しました。中でも、マレー系の若手スタッフが発信したローカル向けの使用レビューが拡散され、ブランド認知の地域浸透にも寄与したといいます。このように、「上からの指示」で動くのではなく、「現場の声を活かす」仕組みを作ることで、文化的背景や個性の違いを強みに転換できます。エンゲージメントを高めたい現地採用戦略において、再現性の高いモデルといえるでしょう。

ケース③：本社側の異文化理解が店長育成を成功に導く

百貨店常設の日本ブランドでは、現地店長の離職が続いたことを受け、日本側マネージャーが異文化マネジメント研修を受講し、現地の価値観に基づいたコミュニケーションスタイルを学び直しました。結果、店長に対して“上司として距離をとる”のではなく、“相談できる先輩”のような立場で対話を増やす姿勢に変化。週1回のオンライン1on1を定着させ、店長の悩みや課題を早期に吸い上げる体制が構築されました。このアプローチにより、店長の満足度と定着率が改善され、チーム全体の士気も向上。異文化環境では「管理」より「共感」「対話」が鍵であり、本社の理解と対応力が現場育成の成否を大きく左右します。海外店舗のマネジメントを任せる側にこそ、文化適応力が問われるのです。