デリスキングとは、特定の国・取引先・地域への依存度が高いことによって生じる経済的損失や事業継続上のリスクを低減しつつ、その相手との経済関係自体は断ち切らずに維持していく経営・政策上のアプローチです。

この言葉が国際的に広く使われるようになったきっかけは、2023年3月に欧州委員会のフォンデアライエン委員長が対中政策について「デカップリングではなくデリスキング」と表明したことです。同年5月のG7広島サミットの首脳宣言にも明記され、以後、米国・EU・日本を含む主要国の対中経済政策の共通言語となりました。

背景にあるのは、米中対立の長期化、半導体を中心とした先端技術の輸出管理強化、台湾海峡の緊張、そして新型コロナウイルス禍で露呈した「一国依存型サプライチェーン」の脆弱性です。特定の国からの部材調達や特定市場への輸出に偏った事業構造は、政治情勢や規制変更ひとつで大きな打撃を受けるリスクをはらんでいます。デリスキングは、こうしたリスクを認識したうえで「依存度を下げる」ことに主眼を置いた、現実的でバランスの取れた考え方です。

デリスキングとデカップリングは混同されやすい言葉ですが、目的とアプローチが根本的に異なります。

デカップリングは、特定の国との経済的な結びつきそのものを意図的に切り離す（分断する）ことを指します。サプライチェーンや資本、技術のやり取りを大幅に縮小・断絶し、経済圏として距離を置く発想です。実行すれば依存リスクは大きく下がりますが、その国が持つ市場規模・生産能力・コスト競争力といったメリットも同時に失うため、実務上のハードルは非常に高くなります。

一方でデリスキングは、経済関係そのものは維持しながら「依存しすぎている部分」だけをピンポイントで見直すアプローチです。すべての取引を断つのではなく、重要度の高い品目や技術領域を中心にリスクを分散し、有事の際にも事業を継続できる体制を作ることが目的です。多くの日本企業にとって、取引関係を完全に断つデカップリングは現実的ではなく、経済合理性を保ちながらリスク耐性を高めるデリスキングの方が、実行可能性の高い選択肢といえます。

2026年現在も、米中間では半導体関連の輸出管理や関税措置をめぐる駆け引きが継続しており、先端技術・重要鉱物・医薬品原料といった経済安全保障上の重要品目を中心に、各国政府によるサプライチェーンの可視化・多元化の要請が強まっています。

こうした流れの中で、日本企業の間でも生産拠点や調達先を中国一極から複数国に分散させる動きが本格化しています。特にベトナム、タイ、インドネシア、インドといった国々が、生産コストと地理的近接性のバランスが取れた移転先として注目されており、いわゆる「チャイナプラスワン」戦略を採る企業が増加しています。また、台湾有事や中東情勢の緊迫化といった地政学リスクも、物流・調達ルートの複線化を後押しする要因となっています。

一方で、中国は依然として世界最大級の生産能力と巨大な国内市場を持つ経済大国であり、完全な撤退（デカップリング）は現実的でないケースがほとんどです。多くの企業が選んでいるのは、中国との取引を維持しつつ、リスクの高い品目・工程・取引先だけを分散させる「部分的デリスキング」であり、これが2026年時点での主流の考え方となっています。

大企業に比べて経営資源に限りがある中小企業でも、優先順位をつけて段階的に取り組めば、デリスキングは十分に実行可能です。ここでは特に重要な3つの戦略を紹介します。

戦略1：調達先の分散（サプライヤーの多元化）

特定国・特定サプライヤーへの一極依存を避け、重要な原材料・部品について複数の調達ルートを確保することが第一の戦略です。まずは自社製品にとって代替の効かない重要部材を洗い出し、それらについて優先的に第二・第三の調達先を開拓します。すべての品目を一度に見直す必要はなく、事業継続への影響が大きいものから着手することが現実的です。

戦略2：生産拠点の分散（チャイナプラスワン）

中国での生産を維持しつつ、ベトナムやタイ、インドといった国に生産機能の一部を移転・追加する「チャイナプラスワン」も有効な戦略です。全面移転にはコストと時間がかかるため、まずは代替可能な工程や製品ラインから段階的に分散を進める企業が多く見られます。既存の中国拠点との連携を保ちながら、有事の際に生産を切り替えられる体制を整えることがポイントです。

戦略3：市場（販売先）の分散

調達・生産だけでなく、販売市場の分散もデリスキングの重要な要素です。特定国向けの輸出に依存していると、その国の規制変更や関係悪化が業績に直結してしまいます。ASEANやインド、中東、アフリカなど成長市場への展開を進め、複数の市場から収益を得られる構造を作ることで、一国依存のリスクを大きく下げることができます。

海外進出支援プラットフォーム「Digima～出島～」に寄せられる相談内容を見ると、2023年以降「中国一極依存からの脱却」に関する相談が継続的に増加しており、特に調達先や生産拠点をベトナム・タイ・インドといった国へ分散させたいという相談が目立ちます。

興味深いのは、相談企業の多くが「中国から完全撤退したいわけではない」という点です。中国での取引や生産体制は維持しつつ、リスクの高い一部の品目や工程だけを分散させたいという、まさにデリスキングの考え方に沿った相談が主流となっています。この傾向は、体力に限りのある中小企業ほど「全か無か」ではなく、現実的でバランスの取れたリスク分散を志向していることの表れといえるでしょう。

Q. デリスキングとは簡単に言うと何ですか？

特定の国や取引先への依存度が高いことによるリスクを減らしつつ、その国・取引先との経済関係自体は維持していく考え方です。関係を断つデカップリングとは異なり、つながりを保ったままリスクだけを下げる点が特徴です。

Q. デリスキングとデカップリングはどう違いますか？

デカップリングは経済関係そのものを分断することを指すのに対し、デリスキングは関係を維持しながら依存度の高い部分だけをピンポイントで見直すアプローチです。実行可能性の面でも、多くの企業にとってデリスキングの方が現実的です。

Q. なぜ今デリスキングが注目されているのですか？

米中対立の長期化、半導体などの輸出管理強化、台湾海峡や中東情勢をめぐる地政学リスクの高まり、そしてコロナ禍で露呈した一国依存型サプライチェーンの脆弱性が背景にあります。2026年現在もこれらの要因は継続しています。

Q. 中小企業にもデリスキングは必要ですか？

必要です。大企業ほどの経営資源がなくても、重要度の高い品目・工程から優先順位をつけて段階的に取り組むことで、十分に実行可能です。実際にDigima～出島～にもそうした相談が数多く寄せられています。

Q. チャイナプラスワンとデリスキングは同じ意味ですか？

チャイナプラスワンはデリスキングを実現する具体的な手法の一つです。中国での生産・調達を維持しながら、ベトナムやタイなど他国に生産拠点や調達先を追加することで、依存度を下げる取り組みを指します。

Q. デリスキングに取り組む際、何から始めればよいですか？

まずは自社のサプライチェーンを可視化し、代替が効きにくい重要な調達先・生産工程・販売市場を洗い出すことから始めます。そのうえで、影響度の大きいものから優先的に分散を進めるのが現実的な進め方です。

Q. デリスキングを進める上で日本企業が直面しやすい課題は何ですか？

移転先候補国の法規制・労務環境・インフラの違いへの対応、代替サプライヤーの品質担保、そして分散にかかる初期コストの捻出が主な課題です。自社だけで判断が難しい場合は、現地事情に詳しい専門家の支援を受けることが有効です。

デリスキングの実践には、調達先や生産拠点の候補となる国の法規制、労務環境、商慣習に関する正確な情報が欠かせません。しかし、これらを自社だけで一から調査し、現地パートナーを開拓するには相応の時間とコストがかかります。

海外進出支援プラットフォーム「Digima～出島～」には、ベトナム・タイ・インドをはじめとするアジア各国や欧米・中東・アフリカなど、世界各地域の事情に精通した海外進出サポート企業が多数登録されています。サプライチェーンの見直し、生産拠点の移転先選定、現地パートナーの発掘まで、貴社の状況に合わせた専門家をご紹介いたします。

「中国依存からの脱却を検討しているが何から始めればよいかわからない」「チャイナプラスワンの移転先を比較検討したい」など、サプライチェーンに関するお悩みをお持ちの方は、ぜひお気軽にご相談ください。海外進出の専門コンシェルジュが、御社にぴったりのサポート企業を無料でご紹介いたします。