1. 円安はチャンス？中小企業こそ海外市場に参入すべき理由

現在の為替市場は、円安の流れが続いています。また、日本の人口は減少期に入っており、日本市場は超成熟市場に突入しており、大きな成長が見込めないことは多くの企業が気づいています。

しかし、これだけの円安基調が続く中、海外売上で成功しているのは自動車産業などの大企業と、それに付随する関連サプライヤーに限られているのではないでしょうか？また、中小企業だから海外に本格的に展開できないという相談をよく伺います。

大企業だから成功しやすく、中小企業だから成功しにくいように市場の原理ができているわけではありません。成功する大企業が当たり前のようにやっていることを取り入れれば、多くの会社が海外事業を成功に導くことができます。

会社規模の大小にかかわらず、企業が海外売上を最大化するための原理原則が次の３つです。

1. 海外の対象市場の時流に適合した戦略があること
2. 市場への展開スピードが速いこと
3. 自社および自社の商品、サービスを認知してもらうための仕掛けがあること

とてもシンプルな原理原則ですが、これだけでは企業が行動に落とすのは難しいです。この原理原則を網羅するための5つのポイントが「海外売上最大化の5フォース」です。

2. 海外売上最大化の5フォース「調査力・商品力・構築力・推進力・認知力」

大企業が当たり前にやっていて中小企業の多くがやりきれていない、海外売上を最大化するための５つのポイントを押さえればうまくいく可能性は非常に高くなるでしょう。

ここからは５つのポイントを海外事業成功の５フォースと定義づけて、それぞれ詳しく解説していきます。

【①調査力】海外市場を見える化する

海外での販売の初歩的な段階では、特定の国や地域を絞り、輸出販売から始めるケースが多いです。このとき、対象国の市場がどれくらい見えているかが重要になります。

大企業は、調査会社やコンサルティング会社を利用し、多額の費用をかけて現地の市場調査を外注したり、社内で視察団を編成し、1〜2週間程度の視察を行ったりするのが一般的です。ただし、調査に多くの費用をかけたからといって、市場の透明度が必ずしも上がるわけではありません。

調査力を高めるためには、ネットや文献から得られる断片的な情報を集めて、「おそらくこういう市場だろう」という仮説を立てる必要があります。可能であれば、社内外の複数名で仮説を構築する議論を行うことで、思い込みによる仮説を排除しやすくなります。

仮説づくりには多少の時間がかかりますが、費用はほとんどかかりません。仮説ができたら、海外販売に関わるキーマンが現地に赴き、現地でしか得られない情報を確認し、事前に用意した仮説を現地で検証します。これで初期の調査は完了です。

仮説なしに現地に行くと、聞く人によって異なる情報が得られることがしばしばあります。そのため、得られた情報を「確かな情報」と「主観的意見」に分類する能力は、どれだけ真剣に仮説を準備したかにかかっています。

仮説検証で重要なのは、自社の商品やサービスが受け入れられる土壌があるかどうかを判断することです。消費財であれば、小売店を視察したり、現地の人の話を聞いたりすることで、市場の受け入れ状況を簡単に判断できます。

産業財（製品やサービス）の場合は、ターゲットとなる企業の話を何社か聞けば、仮説検証は十分に行えるでしょう。

【②商品力】商品・サービスを差別化する

前述の調査において、市場仮説の一環として、自社の商品（サービス）がその市場で競争力を持つ根拠を組み込むことが重要です。

自社の商品（サービス）の競争力を検証するためには、同じカテゴリーで市場で最も売れている商品（サービス）について詳細に調査し、その商品（サービス）が自社の商品（サービス）と比較して特別な優位性を持たないことを確認する必要があります。具体的には、自社の商品（サービス）が他社の商品にない特徴を持っていることを示すことが求められます。

まず、情報収集の方法として、販売する商品が消費財であれば、現地で直接購入するか、現地の人に依頼して日本に送ってもらうことができます。また、最も売れている商品（サービス）については、インターネット上に英語の情報が豊富に存在するため、ChatGPTなどの生成AIを利用して英語情報を日本語で集めることも可能です。

同じカテゴリーで市場で最も売れている商品（サービス）が何であるか分からない状態は避けなければなりません。これに対処するためには、Digima〜出島〜などのサービスを活用して現地の専門家を探し、必要な情報を得ることが最低限必要です。

対象市場で最も売れている商品（サービス）が判明し、自社の商品（サービス）が競合商品に対して優位性を持っている場合、その強みをアピールするマーケティング戦略を立てることができます。もし自社の商品（サービス）が競合商品に完全に包み込まれている場合、差別化のマーケティングはあまり意味を持ちません。

その場合、市場全体が自社を包み込んでいる競合によって成長することを期待するのが賢明です。マーケティングに大きな投資は必要なく、市場が成長する見込みがあるならばコバンザメ戦略を採用し、市場が飽和状態にあると判断すれば、その市場の優先順位を下げて他の市場にターゲットを変更することが得策です。

【③構築力】海外市場参入のシナリオを作成する

大企業の場合、市場参入のシナリオは、全社の戦略や方針に従って、海外営業部門や海外事業部が詳細な作戦を練るのが一般的です。大企業では、戦略を立案する役割と、戦術を策定し実行する役割が分かれていることが多いです。

大企業が海外展開する際の最大のハードルは、社内でのコンセンサスを得るために非常に長い調整時間が必要なことです。米国企業では戦略策定の多くを担当部門に委譲しているため、コンセンサスが取りやすいです。急成長している中国企業は、戦略も戦術も同時に進めるスタイルを取っており、スピード感があります。

対象市場で最も売れている競合が米国企業や中国企業の場合、普通に戦ったら勝ち目が少なくなるため、彼らの戦略を理解した上で市場参入シナリオを練る必要があります。

中小企業にとっての市場参入シナリオは、以下のことを決定し、スケジュールに落とし込むことです。消費財と産業財によって異なりますが、以下の点は非常に重要です。

• 初期段階での市場への参入形態を決定する
• 初期段階での事業KGIとKPIを決定する
• 初期段階での現地の販売パートナーを決定する

例えば、消費財であれば、日本からの輸出販売で、インポーターとなる現地ディストリビューターをいつまでに決めて、いつまでに契約を完了するかをスケジュールに組み込みます。産業財であれば、自社製品（サービス）を販売するための代理店をいつまでに決めて、いつから代理店を介した営業を開始するかを決めます。

大企業の場合、スモールスタートであっても現地法人を設立して営業活動を開始するシナリオを構築することが多いです。しかし、中小企業が海外売上を最大化するには、まずは会社を作らず、人を雇用せずのシナリオが現実的です。

【④推進力】ローカル社員が海外市場参入を牽引する

数多くの中小企業の海外事業成功をサポートしてきましたが、成功事例には共通点がありました。それは、現地出身のローカル社員が実務面で牽引してくれたことです。

例えば、中国ビジネスでは中国出身のメンバーが、タイビジネスではタイ出身のメンバーが事業を推進するのが最も効果的でした。日本人が通訳を伴って市場開拓する方法は、変化の激しいアジア市場ではすでに通用しません。

もし日本人で推進したいのであれば、その国に10年ほど住んでいる現地経験のある人を新たに採用するべきです。しかし、いくら優秀な日本人を現地で採用しても、若いローカル社員のパフォーマンスには勝てない印象があります。

若いローカル社員はデジタルツールを使いこなすデジタルネイティブ世代です。10年以上の現地経験のある日本人は40代以上になってしまうため、これからのアジア市場では、デジタルツールを駆使したマーケティングが不可欠です。そのため、若いローカル社員が事業推進にとって重要な存在になります。

初期段階では輸出販売が前提です。若いローカル社員は、将来の現地事業のリーダー候補として一旦日本本社で採用されることが多いです。日本の永住権を獲得したい優秀な若い人材はアジア各国で増えています。

大企業にこだわらず、幹部候補として日本企業で活躍し、将来的には永住権を取得した上で現地のリーダーとして母国に赴任する。こうしたモデルキャリアに憧れる外国人は多数派となりつつあります。

市場参入シナリオをスピードアップするためにも、若いローカル社員の採用に挑戦してください。同世代の日本人と比べると、驚くほど高いモチベーションで事業を牽引してくれる可能性があります。

【⑤認知力】ターゲット顧客へ自社の商品・サービスを認知拡大する

最後の重要な要素は、自社の商品やサービスがターゲット顧客にどれだけ認知されているかです。特に中小企業の場合、大規模な宣伝活動ができないため、認知ゼロからのスタートとなります。

認知ゼロから顧客が購入に至るまでのプロセスを科学した理論がAIDMA理論です。AIDMAとは、以下のプロセスを指します。

• A（Attention：注意）：まずは知ってもらうこと
• I（Interest：興味）：次に興味を持ってもらうこと
• D（Desire：欲望）：その後、欲しいと思わせること
• M（Memory：記憶）：覚えてもらうこと
• A（Action：行動）：最終的に購入してもらうこと

このプロセスは、どの国や市場でも同じ理屈で成り立っています。

消費財は不特定多数の消費者が対象となるため、AIDMの部分に先行投資が必要です。以前は、大企業が圧倒的に有利でしたが、現在ではSNSやデジタルツールの普及により、中小企業でもバズを起こし、売上に繋げることが可能になっています。この変化により、単にお金をかけるだけでなく、知恵を使ったマーケティングが重要となっています。

ここで、若いローカル社員の感性が不可欠です。彼らのデジタルツールへの適応力と創造力が、効果的なマーケティング戦略の立案と実行に大きく寄与します。消費財市場で成功するためには、現地の文化やトレンドを理解し、適応する力が求められます。

一方で、産業財はターゲットが特定の会社のバイヤーや意思決定者であり、マスに認知してもらう必要がありません。そのため、大きな先行投資は必要なく、効果的なターゲットマーケティングが重要となります。

例えば、以前はホームページでの製品紹介が主流でしたが、現在ではCRMツールやSNS、デジタルマーケティングツールを活用し、効率的にターゲットにリーチすることが求められます。伝統的な展示会だけでなく、デジタル展示会やYouTube、Facebookを活用したB2B向けの販促も重要です。

このようなデジタルマーケティングの世界でも、若いローカル社員の活躍に大いに期待が持てます。彼らの知識とスキルを活用し、ターゲット市場で効果的にリーチするための戦略を構築してください。

3. 中小企業の海外市場参入戦略は「5フォース」を実行する！

現在の円安基調と日本の超成熟市場を考慮すると、中小企業こそ海外市場に積極的に参入するべきです。大企業が海外市場で成功を収めるのは、特定の原則に従っているからです。この原則を中小企業も取り入れることで、成功の可能性を高めることができます。

成功の鍵となる「海外売上最大化の5フォース」は、「調査力」「商品力」「構築力」「推進力」「認知力」です。特に重要なのは、現地市場の調査力と商品差別化の戦略です。これにより、対象市場に適した商品・サービスを提供できます。

さらに、若いローカル社員の採用が成功への道を開きます。デジタルツールを駆使し、現地の文化やトレンドに精通しており、マーケティング戦略を効果的に立案・実行します。SNSやデジタルマーケティングツールの活用により、中小企業でも大企業に負けない宣伝効果を得られる時代です。

産業財の場合、特定のターゲットにリーチするための効率的な戦略が重要です。伝統的な展示会やデジタル展示会、SNSを活用したB2B向けの販促活動も取り入れることで、ターゲット市場での認知度を高め、購買行動を促すことができます。

中小企業が円安のチャンスを活かし、海外市場で成功するためには、これらの戦略を適切に実行することが求められます。若いローカル社員の感性とデジタルツールの活用が、未来の成功を導く鍵となるでしょう。